Het SAVI®-grid is een soort landkaart waarmee je leert om meer alternatieve communicatie-routes paraat te hebben. Zodat je naast jouw vertrouwde patronen, ook een andere keuze krijgt als je eigen patroon niet functioneel is.
In het SAVI-grid staan 43 verbale gedragingen, zoals bijvoorbeeld samenvatting, open vraag, bijval, mening, parafrase, grens aangeven, aanval en klacht.
Hier vind je het grid (voor eigen gebruik). Tijdens de training leer je deze optimaal te gebruiken.
Voorbeeld van ‘verbale gedraging’
Dé meestvoorkomende manier om meningsverschillen in te brengen is door je zin te beginnen met : “ja-maar…”
Een van de moeilijkheden van ja-maar is dat het niet altijd letterlijk uit ‘ja’ en ‘maar’ bestaat. Je hoort de tegenstrijdigheid wel in bijvoorbeeld ‘ja, én…’ of ‘ik zie je punt, toch…’.
Ja-maars’ concurreren door gelijktijdig tegenstrijdige informatie in te brengen:
een symbolische overeenkomst (de ja), plus een ander standpunt (de maar). We zeggen dan eigenlijk ja en nee tegelijkertijd.
Als ontvanger heb je alleen oor voor de ‘nee’.
Mensen zijn namelijk van nature waakzamer voor verschillen (nee) dan voor overeenkomsten (ja). Het gevolg is dat de gesprekspartners elkaar niet meer horen en als twee radiozenders alleen nog aan het zenden zijn zonder dat er werkelijk informatie wordt overgedragen.
Tijdens de SAVI-training leer je om je eigen ja-maar om te buigen waardoor het gesprek een heel andere wending kan krijgen en je samen met je gesprekspartner weer doelen kunt halen.
SAVI staat voor Systeem voor het Analyseren van Verbale Interacties. SAVI® en SAVIGrid® zijn geregistreerde handelsmerken van Claudia Byram & Frances Carter.
Vernieuw de werkervaring. Een werkomgeving vol computers, werk wat zich veelal herhaald en maar matig overleg of openheid op de werkvloer?
Niemand zit te wachten op verzuim door rugklachten of burn-outs. Daarom is er ‘Therapie voor Kantoortijgers’. Therapie met een knipoog natuurlijk, maar waar het team zeker van opknapt. Dit initiatief richt zich op het verbeteren van teamcommunicatie en het bevorderen van een gezonde werkstijl, speciaal ontworpen voor de nuchtere noordelijke ondernemers. Dit is Teamcoaching nieuwe stijl!
Vier Buitenwerkdagen
Verspreid over zes maanden, omvat deze aanpak vier speciale werkdagen buiten de kantooromgeving. Deze dagen zijn bedoeld om teams samen te brengen in een ontspannen setting, weg van de dagelijkse kantoorroutine. Het doel? Samenwerken aan betere communicatie en het aanleren van gezondere gewoontes op het werk.
Kleine groepen, groot effect
Met een maximum van 16 deelnemers per groep krijgt iedereen voldoende persoonlijke aandacht. De activiteiten tijdens de buitenwerkdagen zijn zowel fysiek als mentaal uitdagend. Ze bevatten praktische oefeningen in teambuilding, beweging en communicatietraining. Het programma is hands-on en toegankelijk.
Fysieke en mentale voordelen
De impact van ‘Therapie voor Kantoortijgers’ op de fysieke en mentale gezondheid van kantoormedewerkers is aanzienlijk. Volgens onderzoek van de American Psychological Association verbetert regelmatige lichaamsbeweging niet alleen de fysieke conditie, maar vermindert het ook symptomen van depressie en angst. Door de nadruk op beweging tijdens de buitenwerkdagen, helpt het programma medewerkers om actiever te zijn, wat de kans op kantoorkwalen zoals rugklachten vermindert.
Mentaal gezien bieden deze activiteiten een welkome afwisseling van de dagelijkse routine, wat stressniveaus kan verlagen. De focus op teambuilding en communicatie tijdens deze dagen bevordert een gevoel van verbondenheid en verhoogt de algehele werkplezier.
Dit initiatief is een voorbeeld van hoe een creatieve aanpak in de bedrijfscultuur kan bijdragen aan het welzijn van medewerkers, wat uiteindelijk leidt tot een productievere en gezondere werkomgeving.
Ik ben Paula Nordhauzen, eigenaar van Evolutely, een bureau voor organisatieontwikkeling. Ik studeerde af in bedrijfscommunicatie, meende expert te zijn in communiceren…
Ooit het gevoel gehad dat je in cirkels praat? Dat gesprekken en vergaderingen vastlopen op dezelfde herhalende punten: ja-maars, voorstel op voorstel zonder besluit, geklaag en negatieve voorspellingen? Dat je gefrustreerd een vergadering verlaat?
Ik ontdekte dat ik keuze kon krijgen in mijn eigen reactie, door anders te communiceren. Dankzij SAVI dus.
Wat is SAVI?
Het Systeem voor het Analyseren van Verbale Interactie, ontwikkeld door Yvonne Agazarian & Anita Simon, biedt een nieuwe kijk op hoe we communiceren. Het is een praktisch en theoretisch model dat je helpt om je doelen in gesprekken te halen.
De voordelen van SAVI in teamcommunicatie
Dit systeem maakt gesprekken effectiever, korter en verrassend genoeg, leuker. Het fungeert als een GPS voor communicatie, waardoor je leert om productieve gesprekken te voeren in plaats van vast te lopen in onproductieve discussies.
Je leert met verschillende stijlen te navigeren, waardoor je in uitdagende gesprekken iets te kiezen hebt. Zo blijf je oprecht en authentiek in je communicatie.
De twee kernfuncties van SAVI
Enerzijds het aanpassen van verbale gedragingen om problemen op te lossen, anderzijds het diagnosticeren van groepsdynamiek in communicatie. Dit helpt bij het identificeren van effectieve communicatiepatronen.
SAVI in actie: Teamontwikkeling en persoonlijke groei
Het biedt inzicht in de fase van ontwikkeling van een team of groep, waardoor het een effectieve eerste stap naar teamontwikkeling kan zijn.
Want als teamleden elkaar steeds onderbreken, juist niets inbrengen of continu in herhaling vallen; dan kun je dat patroon ombuigen en weer on track krijgen door zelf iets anders te gaan doen.
Bijvoorbeeld door niet mee te gaan doen met ja-maar zeggen. In plaats daarvan ga je eerst iemand samenvatten. En als de ander zichtbaar ontspant omdat hij of zij zich gehoord voelt, ga je eerst voortbouwen op zijn of haar idee. En dan pas, ga je vragen of er ook ruimte is voor jouw input. Deze strategie is hartstikke pittig om uit te voeren, maar het resultaat is steeds weer verbluffend.
Hoe je SAVI kunt leren
Als gecertificeerd trainer bied ik workshops aan waarin deelnemers leren dit systeem toe te passen. Deze workshops, doorgaans twee dagen, zijn aanpasbaar aan verschillende behoeften.
Ben je klaar voor een transformatieve impact op zowel persoonlijke als professionele relaties? Ontdek nieuw perspectief op effectieve communicatie binnen organisaties!
“Check-in”
“Wel goed. Check.”
“Met mij is ook alles wel prima. Check.”
“Beetje saai, maar ik heb ook geen bijzonderheden. Checking in.”
Het zette me aan het denken; teams die eigenlijk altijd inchecken met bovenstaande input als ze de vraag krijgen om te delen wat ze bezig houdt, of wat ze willen delen om helemaal met hun aandacht bij het overleg te kunnen zijn.
Een ander voorbeeld: “Ik heb zo’n vervelende ochtend gehad. Bij binnenkomst had ik al een moeilijk gesprek met een collega terwijl ik mijn jas nog aan had. De frustratie daarover ga ik nu parkeren, want ik zit hier met mijn Website en Marketing pet op. Dus bij deze: check in!”
Hoe voelt het om die check-in te horen?
Veel helderder toch?
Wat is inchecken?
Inchecken is je rol pakken, zonder jezelf te verliezen!
Want jij brengt jouw persoonlijke vaardigheden en energie maar richt dat nu via de rol op het doel van de bijeenkomst.
Het inchecken is een persoonlijk moment waarin je de stap maakt van je eigen persoonlijke zaken naar jouw rollen die relevant zijn voor het overleg. Des te beter je leert om de stap te maken van persoon naar je rollen, des te functioneler en efficiënter is je overleg.
Het uitchecken is evengoed ook een waardevol moment waarin deelnemers gevraagd wordt om te reflecteren op het proces.
Even kort over de check-out. Bij de check-out maak je de overgang van jouw rollen in de context van de cirkel naar een andere context zoals een volgend overleg of een pauzewandeling. Zo’n check-out is voor sommigen de eerste keer dat ze reflecteren op het proces de ‘hoe’ in plaats van enkel de ‘wat’. Dat reflecteren kun je leren en dan helpt het als je de taal daarvoor hebt. Maar terug naar het inchecken.
Beter inchecken
Het kan absoluut waar zijn, dat je voldoende hebt aan alleen ‘check’ zeggen. Maar als het een patroon wordt, vraag jezelf dan eens af:
Durf ik zichtbaar te zijn? Meer tijd nemen voor je check-in dan je collega’s doen, kan leiden tot (onuitgesproken) aannames zoals “ze denken vast dat ik teveel tijd neem”.
Weet ik écht wat hier de rol, doel en context zijn? Veel mensen stappen een meeting in met een vaag idee van wat ze te doen staat. Maar bedenken wat de huidige context is en hoe die zich verhoudt tot de grotere context, wat doelen zijn en of die echt helder en expliciet zijn en welke rol jij hebt, zowel als collega als ten opzichte van de doelen, wat zijn de grenzen en verwachtingen van de rol; dat is echt nog niet zo makkelijk.
Heb ik echt geen (of weinig) gedachten, die losstaan van deze bijeenkomst? Wie mediteert kan goed gedachten waarnemen en weet ook hoe moeilijk dat is. Ook om gedachten los te laten. Het helpt om je bewust te zijn van je gedachten zodat je ook los kunt laten wat niet bij de bijeenkomst hoort.
Welk taalgebruik hoort bij mijn rol? Tijdens het inchecken verschuif je van ‘ik…’ naar ‘in mijn rol als…’. Je rol goed vervullen ten opzichte van het doel kan ook betekenen dat je meer feitelijke dan persoonlijke informatie gaat delen. Dat vraagt in je brein echt een shift en het helpt als je actief werkt aan het verbeteren van je verbale vaardigheden.
Waarom zou je uitgebreider inchecken?
De check-in is bedoeld om voor jezelf de stap te kunnen maken van de ene context naar de andere context en jouw rol daarin. Dat is roldenken. Dus als jij gemotiveerd bent om je rollen optimaal te vervullen, dan zorg je dat je goed kunt inchecken.
Er is echter nog een reden, namelijk teamdenken. Door goed in te checken, bouw je ook aan het vertrouwen onder collega’s. Je laat zien dat je serieus je rol oppakt. Maar je deelt ook wat er nog meer bij jou speelt. Die kennis expliciet maken helpt jouw collega’s. Als jij namelijk niet deelt dat je wat vermoeid of teruggetrokken bent, dan zullen zij dat toch oppikken. Jij wordt dan (onbedoeld) een trigger voor hen.
Veelvoorkomende triggers zijn:
– fronzen
– achterover hangen in je stoel
– veel energie in je stem hebben
– enorm snel door de agenda heen werken
Veelvoorkomende reacties op triggers zijn:
– gedachte-invullingen maken (bij fronzen bijvoorbeeld: “zij is teleurgesteld in haar collega’s”)
– een reddersrol pakken en jou motiveren (bij achterover hangen)
– terugtrekken (als je boos overkomt, kruipen anderen in hun schulp)
– negatieve voorspellingen maken (“als we zo snel door de agenda gaan, hebben we niets serieus behandeld”)
Door de trigger-reactie dynamiek haal je onbewust anderen uit hun functionele rol.
Een mening is een uitdrukking van een subjectief oordeel. Zoals: overtuigingen, interpretaties, evaluaties en speculaties. Een mening geeft richting aan het gesprek. Maar vooral: een mening zegt iets over het gezichtspunt van de spreker, en dus over de spreker zelf.
Pingpongen met Meningen leidt niet tot oplossingen
In een werkcontext, ouders met kinderen: het maakt niet uit waar en met wie je bent. Als je tot oplossingen en besluiten wilt komen, dan maakt wel uit hoe je communiceert. HOE je communiceert is het eerste wat je op moet lossen om weer functioneel te worden.
Dus stap uit het potje pingpong met een overdosis meningen door zelf anders te gaan communiceren!
Je krijgt een vraag, die je overvalt.
Dan sta je met je mond vol tanden.
Je weet niet direct wat te zeggen en wilt de vraag even laten landen.
Hoe win je dan tijd?
Dit overkwam Jellie Brouwer, presentatrice van het programma Kunststof en helaas overleden in juni 2023. Zij wordt in dit fragment door Matthijs van Nieuwkerk gevraagd of ze zijn rol over wil nemen. Jellie zit op dat moment in het publiek bij de Wereld Draait Door en is flabbergasted.
Ze gaat als volgt met de vraag van Matthijs om: ze parafraseert, oftewel ze herhaalt de vraag. Tot twee keer toe.
Jellie besluit ja te zeggen en terwijl ze plaats neemt aan de tafel duidt ze haar ervaring op dat moment, “de dag loopt heel anders dan ik had verwacht”
Het ingekorte fragment
Hóe je praat en wát je zegt: verbale gedragingen
Parafraseren en informatie over je eigen ervaring delen zijn voorbeelden van mondelinge communicatie – verbale gedragingen – die je helpen om te gaan met het zoeken naar woorden, het ongemak en de verrassing, die je op dat moment overvalt. Oftewel je eigen interne turbulentie te verzwakken. Dat lukt Jellie ook want vervolgens zit ze direct in haar rol als interviewer. En dat doet ze met glans.
In het gesprek beweegt ze helemaal naar de geïnterviewde: Rafael van der Vaart.
Zo doet ze dat:
Ook tijdens het interview herhaalt Jellie op cruciale momenten wat Rafael zojuist gezegd heeft, bijvoorbeeld als hij begint over zijn vader. Dat parafraseren helpt hem om zijn verhaal nog beter te vertellen. (minuut 4.36)
Een ander voorbeeld is hoe Jellie stilte inzet om het verhaal nog net even wat meer te laten landen bij zowel de verteller als het publiek (minuut 4.20). Ze doorbreekt de stilte door te duiden wat ze ziet “het ontroert je echt he?”. Daarmee benoemt ze wat er op dat moment aan tafel gebeurt. In interviews is het voor geïnterviewden vaak verleidelijk om antwoorden te geven die slim klinken, of hun status vergroten. Zelden wordt in een gesprek besproken wat er op dat moment gebeurt. Hoe de mensen aan tafel zich op gevoelsniveau verhouden tot het onderwerp. En zo krijgt het verhaal van Rafael door het te benoemen de emotie, die hoort bij de ervaringen die hij deelt.
Al vrij vroeg in het interview gebruikt Rafael ‘je’ – “door hun heb je dit kunnen doen”- (minuut 3.50).
Jellie corrigeert hem door te zeggen dat het een veelgebruikte vorm is voor voetballers om in de tweede persoon te praten terwijl het eigenlijk ik zou moeten zijn. En met ik komt het verhaal dichterbij jezelf. En dat zie je ook gebeuren aan de tafel.
Als je dit fragment bekijkt, let dan ook eens op de vragen die Jellie stelt en welke ze antwoorden ze krijgt. En vergelijk dat eens met de vragen en antwoorden van Matthijs. Wat valt je op?
Codeer challenge
Heb je de SAVI® Introductie Training gedaan en wil je je codeervaardigheden opfrissen? Kies dan een moment in het gesprek dat je opvalt en codeer die minuut. Als je het naar me toestuurt, dan codeer ik met je mee!
*SAVI® is ontwikkeld door Yvonne Agazarian en Anita Simon. SAVI® is een geregistreerd handelsmerk van SAVI Communications LLC
Dit mooie fragment kwam ik op het spoor dankzij Bart Schipmölder, dank!
Ken je dat? Je komt met een nieuw idee en er komt een gesprek op gang tussen jou en je collega’s:
“Zullen we een nieuwe meetup organiseren?”
“Ja, maar daar zit toch niemand op te wachten?
“Dat weten we toch helemaal niet?
“Oh ja? Vorig jaar hebben we hetzelfde geprobeerd en toen werd het niks.”
“Dat was in heel andere omstandigheden.”
“Nou, het is jouw rol, maar ik vind het niks.”
“Ik kijk nog wel wat ik doe.”
In zelforganisatie is het belangrijk om goede communicatie te hebben tussen mensen in hun rollen. Juist omdat iedereen de vrijheid heeft om zelf invulling te geven aan hun rollen, is afstemming cruciaal. Oftewel, je wilt transparant zijn over je werk. Maar… in de praktijk lopen gesprekken niet altijd makkelijk.
Voorkom dooddoeners
Voorbeelden van niet-functionele afstemming tussen rollen:
Ja-maar…
In bovenstaand voorbeeld wordt er op een voorstel gereageerd met een ‘ja-maar’. Misschien heeft degene die met ja-maar begint wel nuttige informatie, maar die informatie komt niet over en de kans is groot dat er niets mee gedaan wordt. Want als jouw gesprekspartner met een ja-maar op de proppen komt is de kans groot dat je je afsluit voor wat hij of zij te zeggen heeft.
Dat komt doordat ja-maar gelijktijdig tegenstrijdige informatie inbrengt. Een symbolische overeenkomst (de ‘ja’), direct gevolgd door een ander standpunt (de ‘maar’). Met een ja-maar zeg je dus ‘ja’ en ‘nee’ tegelijkertijd. En als ontvanger heb je alleen oor voor de ‘nee’.
Om goed samen te kunnen werken is het belangrijk dat er informatie-overdracht plaatsvindt.
Bij bijvoorbeeld ja-maars, afkraken, suggestieve vragen of geinen is de kans groot dat dit niet lukt.
Voorspellingen
“Ik stel voor om onze tarieven met 15% te verhoging vanwege de hoge inflatie.”
“Onze klanten gaan zo’n prijsverhoging nooit accepteren. Ze lopen allemaal naar de concurrent. We zitten vast aan onze huidige prijzen”.
Dit is een voorbeeld van een negatieve voorspelling, een gedachte die je onrustig maakt. Wat de onrust veroorzaakt is dat de inbrenger deze informatie behandelt als een feit, er vanuit gaat dat dit ook écht gaat gebeuren en daar ook naar handelt. Terwijl de toekomst niet voorspeld kan worden. Er is in het voorbeeld immers ook een kans dat de klanten de prijsverhoging wel accepteren.
Bij zelforganisatie is een van de uitgangspunten experimenteren en leren. Om dat veilig te kunnen doen stellen we elkaar vaak vragen die helpen om van een negatieve voorspelling terug te komen in de realiteit. Vragen zoals “Is het veilig genoeg om te proberen?” of “Als je dit niet zeker weet en het dus een voorspelling is, kunnen we nog op tijd bijsturen als het gebeurt?”. Deze vragen vind je bijvoorbeeld terug in het roloverleg van Holacracy, bij het toetsen van bezwaren.
(Communicatieve) interventies in zelforganisatie
Holacracy zo ingericht dat je geholpen wordt in goed communiceren. Bijvoorbeeld door:
Facilitator onderbreekt en brengt de aandacht terug naar de indiener van het agendapunt
Check in en out: helpt om van context te wisselen en te reflecteren
Van “Ik wil graag…” (persoonlijk), naar “In mijn rol als…” (onderwerpgericht)
Wat heb je nodig? Een vraag, die je helpt om helder en doelgericht informatie in te brengen
In werkoverleg vraagt de Facilitator aan de inbrenger van het agendapunt “Helpt dit?” als er veel input komt uit de groep. Zo wordt een inefficiënt patroon doorbroken.
Zélf beginnen met anders communiceren
Holacracy mag je dan ondersteunen in goed communiceren, het is niet altijd genoeg. Als de informatie-overdracht stokt, kun je als teamlid het gesprek ombuigen door andere verbale gedragingen te kiezen. Bijvoorbeeld door niet meer ja-maar te zeggen, maar zelf eerst actief gaan luisteren en samenvatten.
Het effect van ombuigen is dat je als team veel beter leert om informatie te verzamelen en te integreren. Je kunt dan de (menings)verschillen benutten in plaats van ze te vermijden of te bevechten. Daarmee verbetert zowel het samenwerkklimaat als de productiviteit van het team.
Beter worden in communiceren door jezelf te trainen
Een heel behulpzame methode om jezelf te trainen in communicatie is SAVI®. Dat staat voor Systeem voor Analyseren van Verbale Interactie. Het systeem is ontwikkeld op basis van theorie. Met SAVI kijk je zowel naar wat er gezegd wordt als naar hoe het gezegd wordt (de toon). SAVI brengt je een manier van denken over en beschrijven van communicatie. Daarmee stelt het je in staat om te begrijpen en te verklaren wat er gebeurt in welk gesprek dan ook; te voorspellen wat er waarschijnlijk vervolgens gebeurt en mogelijkheden om het gesprek te veranderen, als je dat wilt.
Met SAVI ontwikkel je een gemeenschappelijke taal voor communicatie zodat je samen kunt communicatie kunt ontrafelen en kunt leren om de communicatie te verbeteren.
Afgelopen maand gaf Paula Nordhauzen, gecertificeerd SAVI® trainer, SAVI-introductie bij OCD Opleidingen in Deventer. OCD Opleidingen werkt zelforganiserend met ondersteuning van Energizer Erik Slotboom en wil graag meer invloed op het klimaat waarin ze samenwerken en de productiviteit.
Bij zelforganisatie is het nog belangrijker om goed te begrijpen wat je aan communicatie doet, hoe de communicatie van de ander geïnterpreteerd kan worden en je eigen rol daarin. CEO zijn van je eigen rollen geeft je nogal verantwoordelijkheid, ook over hoe je communiceert. Sinds de introductietraining komt SAVI regelmatig bij ons voorbij, tijdens de lunch, overleggen en op andere momenten. Het thema is actueel. – Micha te Wieske van OCD Opleidingen.
Wat deelnemers zeggen:
“Ik heb vooral geleerd dat je door bepaalde gedragingen een gesprek een andere kant op kunt krijgen. Daar is wel veel oefening en analyse voor nodig.”
“Dat je echt bij jezelf moet beginnen om een gesprek in goede banen te leiden.”
“Dat ik invloed kan uitoefenen op gesprekken die niet lopen, in plaats van mezelf dan weg te cijferen, vechten of vluchten of ‘toe te geven’.”
Ben je nieuwsgierig hoe je je eigen communicatiepatronen kunt analyseren en wil je meer keuze hebben in je eigen verbale gedragingen?
In juni organiseert Energized.org de SAVI® communicatie training voor zelforganiserende organisaties. Deze workshop komt overeen met de officiële SAVI-introductie workshop.
Paula Nordhauzen is gelicenseerd SAVI® Trainer. Na haar studie Communicatie ging ze aan de slag als projectleider. Nu gebruikt ze haar kennis van teamontwikkeling, zelforganisatie en communicatie om teams tot leven te brengen en zich te ontwikkelen. Ze heeft veel artikelen geschreven over deze onderwerpen en een boek over groepsdynamiek.
Erik Slotboom is een doorgewinterd zelforganisatie coach met een focus op de communicatie en groepsdynamiek. Hij begeleidde al tientallen organisaties op hun pad naar zelforganisatie. Hij volgt de SAVI-opleiding.
Communicatie is ons belangrijkste gereedschap om samen iets te bereiken. De mens alleen komt niet zo ver, samen kom je echt ergens. Het doel van communicatie is dan ook om een gezamenlijk doel te halen.
Communicatie verbindt
Wat zo wonderschoon is aan het gereedschap communicatie is dat het verbindt. Ja, je behaalt doelen en lost problemen op door samen te werken aan je communicatie. Maar de communicatie is groter dan jij en ik. Het verbindt ons, en die verbinding op zichzelf is waardevol. Door het ervaren van die verbinding zakt stress weg en voel je je minder alleen.
Je ervaart een gesprek dus als ‘goed’ door de manier waarop je het gesprek voert, op de tweede plaats komt het onderwerp en de inhoud.
Hoe communiceer je dan zodanig dat je effectief informatie uitwisselt én werkt aan verbinding?
Een communicatiemethode die daar heel geschikt voor is, is functioneel subgroepen.
Wat is Functioneel Subgroepen
Functioneel subgroepen is het belangrijkste gereedschap van Systems-Centered Training (SCT, ontwikkeld door Yvonne M. Agazarian).
De definitie
Functioneel subgroepen is een systeemgerichte methode voor het oplossen van conflicten, het onderscheiden en integreren van de stroom van energie en informatie binnen en tussen groepsleden, subgroepen en de groep als geheel, waardoor overleving, ontwikkeling en transformatie van de groep wordt versterkt.
Het doel van Functioneel Subgroepen is om om te gaan met verschillen en ze te integreren. Al die verschillen zijn stukjes belangrijke informatie voor de groep.
Functioneel Subgroepen wordt vaak gedaan in groepen. Die groep kan door functioneel subgroepen overleven, ontwikkelen en transformeren. Je kunt het leren met elk ‘systeem’ (team, partners, gezin etc) en wordt beoefend in doorgaande trainingsgroepen.
De techniek behelst dat je kort informatie uitdraagt, de ander het hart van de boodschap reflecteert en daarna voortbouwt. De basis is dus heel overzichtelijk. Als je de techniek goed wilt leren en je waarde hecht aan je gesprekspartners (bijvoorbeeld omdat het belangrijk is voor werk), leer het dan met een gespreksleider.
Mijn eigen ervaring
Steeds als ik in een groep ben waar we functioneel subgroepen ben ik weer verrast door de kracht van deze techniek. De gesprekstechniek vertraagt en opent mijn nieuwsgierigheid. Ik ontdek tijdens het subgroepen dus nieuw terrein. Ook als de onderwerpen moeilijk zijn of gevoelig liggen. Daardoor ervaar ik direct de verbindende kracht. Bij subgroepen geldt dat je werkt in het hier en nu en je eigen ervaring daarin deelt. Daarmee word ik dus uitgenodigd om woorden te geven aan mijn eigen ervaringen en emoties, op een heel nuchtere en verhelderende manier.
De woordkeuze van jouw mindset bepaalt je gedrag. Die woordkeuze wordt gevormd door hoe je zelf gebakken bent en door je rol in het bedrijf waar je werkt, de surfclub of je familie.
Voor leidinggevenden en iedereen, die wil samenwerken: in dit artikel ontdek je hoe taal kan leiden tot meer autonomie en het opnemen van verantwoordelijkheden. Allemaal met als doel om nog beter resultaat te halen.
Hoe je gebakken bent, bepaalt hoe je denkt
Je hebt stemmen in je hoofd. Dat heeft iedereen en meestal ben je je er niet bewust van. Ook die stem die nu zegt ‘wat een onzin’, ‘waar gaat dit in hemelsnaam naartoe?’ of ‘ik ben niet de enige!’ is één van die stemmen. Samen vormen ze de manier waarop je denkt; jouw mindset.
Jouw ‘interne’ taal lekt door in wat je zegt en hoe je het zegt. Iets zeggen is gedrag. Je gaat je dus gedragen naar hoe je denkt.
Ik zit in een soort oefengroepje met andere communicatieliefhebbers. Over dit soort onderwerpen kunnen we uren neuzelen. In dat oefengroepje bracht ik afgelopen week een voorbeeld in. Ik wil namelijk minder vanuit mijn persoon communiceren en meer vanuit feiten en informatie.
Voorbeeld:
Collega: “Ken jij een bedrijf waar ze ervaring hebben met data tracking?”
Ik: “Ik denk dat er wel zo’n bedrijf is. Volgens mij doet bedrijf X zoiets… dat dacht ik hoor…”
Op het moment van antwoorden heb ik gewoon de informatie paraat in mijn hoofd. Alleen heb ik ook altijd de gedachte ‘ik weet niet 100% zeker of het waar is’, ‘misschien zijn ze verhuisd in tussentijd’, ‘ik weet eigenlijk helemaal niet of dit wel is wat hij zoekt’. Een interne stem die kritisch is op mijzelf lekt door in mijn woordkeuze. Die stem is functioneel als ik iets moet onderzoeken, en niet functioneel als ik gewoon informatie wil geven.
Het gevolg is dat er wollige informatie uit mijn mond komt. Het is moeilijk om te horen wat concreet het antwoord is, namelijk ‘bedrijf X’. Alle ik-zinnen leiden af en vormen alleen maar ruis.
Door een rollenspel te doen, merkte ik nu zelf op hoe onfunctioneel al dat ge-ik is. In de tweede ronde van het rollenspel was de informatie concreter maar veel te veel. Ik ging eindeloos informatie opsommen omdat ik niet helder had wat het doel van de vraag was. Wat wil de vraagsteller met dat bedrijf, en watvoor data eigenlijk? Dus ratelde ik maar door met informatie geven, met als gevolg wederom afhaken door de vraagsteller.
In beide van bovenstaande conversaties speelt de stem in mijn hoofd een grote rol. Want in feite is het aan de vragensteller om te zorgen dat er een helder antwoord komt. Dus ik kan ook kort antwoord geven, zoals ‘ja, bedrijf X’. Als er dan meer vragen zijn, dan is het aan de vragensteller om die te stellen. Een andere optie is dat ik eerst een wedervraag stel. Namelijk, ‘kun je specifiek zeggen om watvoor data het gaat en wat je bedoeling is?’.
Het helder maken van het doel door een wedervraag te stellen is echter een verandering in een patroon dat groter is dan mijzelf. Zo’n patroon wordt bepaald door de context waar je bent: het gezin, je werk of in de supermarkt waar bepaalde normen en regels (werkafspraken) zijn waarvan je aanneemt dat je daarin mee moet gaan. Die werkafspraken bepalen je mindset en je taal. Je volgt in elke context als het ware automatisch het bijpassende script. Als je in Romeo en Julia speelt, dan ga je niet opeens praten als in de Fast and the Furious.
In het boek Leadership is Language van David L. Marquet maakt hij onderscheid tussen drie denkrichtingen, die leiden tot taal.
De drie denkrichtingen en hoe ze klinken
Bewijzend
‘Ik heb dat geregeld.’
‘We gaan ze laten zien dat we dit kunnen.’
‘Nailed it.’
Verdedigend
‘Ik heb dat niet gedaan hoor.’
‘Nee, het gaat goed.’
‘We hebben er het beste van gemaakt.’
Verbeterend
‘Hoe kunnen we dit beter maken?’
‘Hoe kan ik het beter doen?’
‘Wat hebben we geleerd?’
Werkafspraken bepalen of je je mindset kunt bijsturen
Voor de verbeterende mindset heb je in eerste plaats nodig dat je het werk, de feedback of de kritiek niet persoonlijk neemt. Het gaat niet om jou als persoon. Als je werkt in een zelforganiserend bedrijf in rollen, is dat makkelijker. Jij ‘vervult’ een rol en je bent niet je rol, zoals in een hiërarchie een ‘manager’ wel zijn functie is. Daar helpt taal je dus ook al een onderscheid te maken in gedrag.
Op de verbeter-mindset moet de organisatie ingericht zijn want door te reflecteren en open te staan voor verandering verandert het bedrijf continu in kleine stapjes, die niet van tevoren vastgelegd zijn. Variabelen zijn daarbij welkom om steeds kleine keuzes te maken. In de bewijzende of defensieve mindset wil je juist zoveel mogelijk alles hetzelfde en voorspelbaar houden en is standarisering de norm:
‘Dat weet je toch? Want dat doen we altijd al zo’ versus
‘Zouden we de klant niet zelf kunnen vragen wat een betere procedure is?’
De verbeter-mindset nodigt je uit om je eigen verantwoordelijkheid te pakken. Je kunt je niet verschuilen achter een ander omdat je uitgenodigd wordt om mee te denken. Een leidinggevende deelt zijn of haar intentie en is nieuwsgierig naar input van een medewerker:
‘Hoe kunnen we onze partners informeren zonder teveel informatie bekend te maken?’
In het boek van Marquet wordt een verhaal beschreven van een kapitein, die zijn schip regelrecht een storm instuurde. Niemand overleefde de ramp. De kapitein was ongetwijfeld bekwaam maar communiceerde zoals hij dacht dat een leidinggevende geacht wordt te communiceren. Dus stelde hij vragen waar anderen alleen maar in mee konden gaan (suggestieve vragen).
Bovendien durfde geen enkele matroos een tegengeluid te laten horen al was het volstrekt helder voor de matroos dat de wind te zwaar zou zijn. Om een weerwoord te geven, moet de matroos een patroon doorbreken. De impliciete norm is dat een matroos niet tegen het bevel van een kapitein in gaat; de kapitein denkt en beslist, de matroos voert uit. Het patroon nodigt alleen uit om te volgen en niet om persoonlijk leiderschap te nemen (sterker nog, daarvan neem je aan dat het wordt afgestraft).
In de Industriële Revolutie werden doeners en denkers van elkaar gescheiden. Jouw rol als medewerker is dan of doen of beslissen (denken). Door dat onderscheid te maken kon er gestandariseerd worden en dat is functioneel bij werk aan de lopende band. Tegenwoordig zijn werkprocessen heel anders en moet je zowel uitvoeren als beslissen. Toch volgen we met name in het bedrijfsleven oude scripts.
Zo hoor je nog vaak op kantoren;
‘Piet heeft niet gezegd dat ik ook de brief voor Renate op de post moest doen.’
‘We hebben in elk geval 70% van de doelstellingen gehaald.’
In plaats van
‘Dit is een belangrijke brief voor Renate. Ik stel voor om een email te versturen. Dat is sneller.’
‘Wat heeft ervoor gezorgd dat we 70% van de doelstellingen hebben gehaald? En wat stond in de weg om die andere 30% ook te halen?’
Patronen doorbreken en functioneel communiceren
Even je mindset aanpassen is niet echt appeltje-eitje. De eerste stap is om je bewust te worden van hoe je denkt. Doe maar eens een braindump: pen op papier en alles schrijven wat er door je hoofd gaat. Van boodschappenlijstje tot afgunst van die oude keukenkastjes. Je kunt ook eens letterlijk opschrijven wat je zegt. Met weinig woorden kun je al veel varianten oefenen. Daar kun je ook hulp bij inroepen.
De tweede stap is om iets bedenken wat je anders gaat doen. Houd het klein en makkelijk. Dus als je bijvoorbeeld altijd stil valt als een collega je feedback geeft en dan direct wegloopt. Zeg dan zodra je het signaal van feedback hoort ‘Wil je heel even wachten? Ik wil goed begrijpen wat je bedoelt.’
Tot slot moet je eindeloos oefenen. De patronen zijn als gebaande paden in het bos. Als je een nieuw pad wilt aanleggen om uiteindelijk fijner en makkelijker te komen waar je wilt, dan kom je bramenstruiken en omgevallen boomstammen tegen. Door vaker die route te nemen wordt het pas een begaanbaar pad.
Herzie het gehele script
Bij jezelf beginnen door stap voor stap je eigen taalgebruik aan te passen is een prima start. Kijk ook om je heen alsof je naar een film kijkt; naar je directe collega’s, naar hoe het bedrijf ingericht is en naar hoe relaties met bijvoorbeeld klanten eruit zien.
Hoe klinkt dat script?
Ik ben dol op verhalen en voorbeelden. Dus als je een voorbeeld of een vraag hebt, dan hoor ik graag van je.
Extra: een paar mooie alledaagse voorbeelden van interne stemmen in de trailer van het boek van Marquet
Communicatie in bedrijf: gesprekstechniek onderhandelen
Denk jij bij onderhandelen ook direct aan een uit de hand gelopen drugsdeal?
Of de onderhandeling tussen een FBI agent en een ontvoerder, die zojuist een dochter van een rijke zakenman heeft ontvoerd?
Misschien krijg je – net als ik – bij ‘verkopen’ en ‘onderhandelen’ een acute afweerreactie. Dat is zo ingebakken omdat ik het associeer met iets agressiefs.
En toch ben ik er nieuwsgierig naar omdat onderhandelen een van de belangrijkste 21e eeuwse vaardigheden wordt genoemd. Dus besloot ik een cursus te volgen van een oud-FBI onderhandelaar; Chris Voss. Een stoere man met rustige stem. Hij schreef ook het boek ‘Never split the difference‘. Chris is iemand van wie ik verwachtte dat hij zou doceren over stoere praat.
Het tegendeel bleek waar.
Hij bevestigde precies wat meer wetenschappelijk opgebouwde communicatietechnieken – zoals SAVI – me al eerder verteld hadden vanuit theoretisch perspectief. Met als verschil dat Chris Voss er verhalen bij kon vertellen die gaan over leven en dood.
Wat de theorie en Chris Voss me leerden over onderhandelen:
Als je onderhandelt, heb je als doel om zoveel mogelijk informatie boven tafel te krijgen over wat de ander drijft.
Dat doe je niet door je groter dan de ander op te stellen.
Dat doe je niet door je eigen emoties in te brengen of die van de ander op te voeren.
Dat doe je door te luisteren.
Want: Je kunt de andere kant niet volledig betrekken bij een discussie over wat ze willen totdat je begrijpt waarom ze het willen.
Hoe moet je onderhandelen? De gesprekstechniek
Als je luistert kun je ontdekken wat het probleem is dat jullie gezamenlijk op te lossen hebben.
Luisteren betekent niet dat je het er mee eens bent of instemt. Je hoeft de informatie die je hoort überhaupt niet persoonlijk te nemen. Maar om te laten zien dat je luistert en blijft luisteren, is het belangrijk dat je bewijst dat je luistert. En dus moet je aansluiten. Dat doe je door te parafraseren (Chris noemt dat overigens spiegelen, maar ik denk dat dat nog net weer anders is).
De oud-FBI agent deed dat door de laatste drie woorden of de belangrijkste drie woorden van wat de ander gezegd had te herhalen op een bijna-glimlachende ietwat vragende toon.
Ik zou je aanraden om vooral de belangrijkste woorden te herhalen. De korte versie wellicht.
Laat dit volgen door een stilte waarin de gesprekspartner uitgenodigd wordt om verder te spreken. Dat zal diegene ook vrijwel altijd doen.
De toon is belangrijk. Als je bijvoorbeeld een verontwaardigde of sarcastische toon aanslaat is dat niet uitnodigend voor de spreker. Houd het neutraal, open en nieuwsgierig. Dat is overigens geen trucje. Als je niet nieuwsgierig bent, werkt het ook niet.
In het begin verwacht je misschien dat dat super stom gevonden wordt. Als je je oncomfortabel voelt is dat een teken dat jij aan het leren bent. Ga zo door!
Probeer het en je zult zien dat het werkt.
Onderhandelen over salaris
Hoe kun je onderhandelen over je salaris? Dat is misschien wel de meestgestelde vraag als het over onderhandelen gaat. In feite geldt daarvoor dezelfde gesprekstechniek als hierboven is genoemd.
Ik vermoed dat de meeste salarisonderhandelingen zo verlopen dat de medewerker binnenkomt lopen en begint op te sommes dat er al lang geen verhoging is geweest, dat hij/ zij zich heel hard inzet voor de baan, veel overuren maakt etc. Daarmee kom je eigenlijk alleen maar een probleem brengen. Het gaat erom dat je erachter komt wat degene die jouw salaris betaalt nodig heeft, en dat je daaraan bijdraagt. Daarmee maak je je zelf van grote waarde.
En dus ga je eerst op onderzoek uit wat ht gezamenlijke probleem is dat jullie op te lossen hebben. Beiden hebben er bijvoorbeeld baat bij dat het bedrijf floreert. Dus hoe kun je laten zien dat jouw toegevoegde waarde ook meer geld waard is? Kun je een nieuw account oppakken? Wat levert dat nieuwe account het bedrijf op? Dan is het ook reëel dat jij daarnaar beloond wordt.
Onderhandelen, wist je dat?
– Onderhandelen een van de recentere toevoegingen is aan de lijst met 21e eeuwse vaardigheden van het WEF (World Economic Forum)?
– Onderhandelen in het Engels twee vertalingen kent: bargaining en negotiating. Die twee woorden zijn qua inhoud net anders dan het Nederlandse woord ‘onderhandelen’? Bargaining is a discussion about what the other side wants. Negotiation is a discussion about why they want it.
