In mijn speurtocht naar hoe je een goede teamspeler kunt worden en hoe je een team in staat kunt stellen zicht te ontplooien, kom ik bij veel boeken en theorieën uit. Vaak barsten ze van termen die net zo serieus als hol klinken.

Het model dat Patrick Lencioni beschrijft in ‘de 5 frustraties van teamwork‘ (The Five Disfunctions Of Teamwork) passen daar perfect bij met 5 frustraties, namelijk: vertrouwen, conflicten, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaten. 

De subtitel ‘hoe je ervoor zorgt dat het samenwerken leuk blijft’ suggereert dat het boek er omgaat dat je werk ‘leuk’ wilt maken. Dat klopt niet. Leuk is een fijne bijwerking van een goed functionerend team, maar niet het doel op zich. 

Ha, nu denk je misschien wel dat ik het boek niet zo best vindt. Dat is niet waar.

Het verhaal leest als een trein. In het boek wordt namelijk veel ruimte gegeven aan een fictief verhaal over DecisionTech. Een Bedrijf in Silicon Valley, die achterblijft bij de concurrentie. Het bestuur besluit Catherine aan te nemen als CEO. De eerste 162 pagina’s worden gewijd aan het verhaal waarin Catherine met veel moed en inzet het managementteam op de rails krijgt. 

Het model dat Lencioni gebruikt is een toegankelijk model, dat menig teamleider tot dienst kan zijn. Hij pakt vijf karakteristieken van een goed functionerend team. Deze zijn vooral gebaseerd op zijn eigen ervaringen en even voor de hand liggend als waar. Het daadwerkelijk bewerkstelligen vergt natuurlijk daadkracht en is helemaal niet appeltje-eitje.

Zo ziet het model eruit:

Zonder het boek te lezen kun je helemaal niets met het model. Ten eerste omdat de Nederlandse taal het model te kort doet. De keuzes van de vertaler zijn wel te begrijpen omdat het Nederlands voor sommige woorden nu eenmaal geen sluitende vertaling heeft. Toch mist de vertaling echt kracht. De 5 frustraties zijn eigenlijk meer potentiële mankementen waarvan het team zich doorgaans niet bewust is en dus ook geen frustratie over heeft.

‘Commitment’ is vertaald met ‘betrokkenheid’. Waar Lencioni op doelt is de bereidheid om mee te gaan met de uiteindelijke beslissing van het team – ongeacht of je het daar persoonlijk mee eens bent. Een mooi detail is overigens dat de vertaler een keer de term commitment heeft laten staan en niet heeft vertaald. Ik ben geen voorstander van veel engelse termen gebruiken in taal en in dit geval weet ik ook niet zo goed welke term beter zou passen.

Dat de termen sowieso al hol zijn erkend Lencioni zelf ook. Na het verhaal, een korte samenvatting van het model en een paar bladzijdes waarmee je een eigen teamonderzoek kunt doen worden de ‘frustraties’ één voor één besproken. Bij vertrouwen begint hij zelf al over de verloren betekenis van het woord. In de context van de opbouw van een team staat vertrouwen voor de zekerheid van de teamleden dat de intenties van hun collega’s goed zijn en dat er geen reden is om beschermend of bezorgd over de groep te zijn. In wezen moeten de teamleden zich op hun gemak voelen als ze zich kwetsbaar tegenover elkaar opstellen.

Bij elk van de toelichtingen krijgt niet alleen de term meer betekenis, Lencioni geeft ook suggesties voor het tegengaan van de betreffende frustratie, wat de rol van de leider is en hoe de frustratie zich verhoudt tot de daaropvolgende frustratie.

Ook is het nut van de piramidevorm in deze is me ontgaan. In een poging deze potentiële mankementen in een model te gieten gaat de onderlinge afhankelijkheid van de verschillende mankementen verloren. Dit wordt in het boek wel helder omschreven als een ketting waarvan een schakel kan breken waardoor de andere schakels ook aan kracht inboeten.

De parels en takeaways:

• gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid voorkomt verantwoordelijkheidsvacuüm waarin de leider zelf als enige bron van discipline overblijft (oftewel alle teamleden dienen elkaar aan te spreken op hun verantwoordelijkheden).
• de vijand van verantwoordelijkheid is dubbelzinnigheid. Daarom is het van belang dat doelstellingen en maatstaven gepubliceerd worden
• de rol van de leider is om te leiden door het voorbeeld te geven. Soms door het voortouw te nemen en vooral door authentiek te zijn; je kwetsbaarheid echt laten zien en daar geen spelletje van te maken.

Hoe het model van Lencioni zich verhoudt tot zelforganisatie

Bij zelforganisatie worden de 5 potentiële mankementen van een team afgedongen door het onderscheid te maken tussen rol en persoon. Dat vraagt de vaardigheid om dat onderscheid ten alle tijde te kunnen maken.

Het vraagt dan natuurlijk leiderschap om het voorbeeld te geven. Dat voelt al snel als een mijnenveld. Want de vraag ‘vanuit welke rol zeg je dit?’ kan een gigantische dooddoener zijn.

De gedachte achter de vraag is dat niet iedereen zich met iedereen bemoeit. Wie wil SAMENwerken kan (het hoeft niet) hierdoor snel in zijn schulp kruipen.

Het samenkomen van verschillende directeuren in een team, het managementteam, zie je ook niet terug binnen zelforganisatie. De overleggen binnen gestructureerde zelforganisatie zijn bovendien super efficiënt en to the point, maar als je dol bent op hartstochtelijke conflicten – zoals Lencioni promoot – kun je je dood vervelen. Het kan er best vurig aan toegaan, maar zelden zijn dat open en heftige discussies. Ik zie hoe dat meer informatie op tafel zou brengen. Tegelijk geeft dat natuurlijk ook het recht aan de grootste mond. 

Ik ben wel benieuwd hoe je de samenhang van Lencioni zou kunnen afdwingen binnen zelforganisatie. Door beslissingsbevoegdheid te distribueren naar rollen kun je suggereren dat je geacht wordt zelf alle beslissingen te nemen (wat niet waar is, maar de implicatie alleen kan dat al natuurlijk wel tot norm maken om alleen te werken). Het zou een geweldige kracht zijn als je binnen zelforganisatie de norm kunt hanteren dat je altijd samenwerkt.