Category: Samenwerken

In mijn speurtocht naar hoe je een goede teamspeler kunt worden en hoe je een team in staat kunt stellen zicht te ontplooien, kom ik bij veel boeken en theorieën uit. Vaak barsten ze van termen die net zo serieus als hol klinken.

Het model dat Patrick Lencioni beschrijft in ‘de 5 frustraties van teamwork‘ (The Five Disfunctions Of Teamwork) passen daar perfect bij met 5 frustraties, namelijk: vertrouwen, conflicten, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaten. 

De subtitel ‘hoe je ervoor zorgt dat het samenwerken leuk blijft’ suggereert dat het boek er omgaat dat je werk ‘leuk’ wilt maken. Dat klopt niet. Leuk is een fijne bijwerking van een goed functionerend team, maar niet het doel op zich. 

Ha, nu denk je misschien wel dat ik het boek niet zo best vindt. Dat is niet waar.

Het verhaal leest als een trein. In het boek wordt namelijk veel ruimte gegeven aan een fictief verhaal over DecisionTech. Een Bedrijf in Silicon Valley, die achterblijft bij de concurrentie. Het bestuur besluit Catherine aan te nemen als CEO. De eerste 162 pagina’s worden gewijd aan het verhaal waarin Catherine met veel moed en inzet het managementteam op de rails krijgt. 

Het model dat Lencioni gebruikt is een toegankelijk model, dat menig teamleider tot dienst kan zijn. Hij pakt vijf karakteristieken van een goed functionerend team. Deze zijn vooral gebaseerd op zijn eigen ervaringen en even voor de hand liggend als waar. Het daadwerkelijk bewerkstelligen vergt natuurlijk daadkracht en is helemaal niet appeltje-eitje.

Zo ziet het model eruit:

Zonder het boek te lezen kun je helemaal niets met het model. Ten eerste omdat de Nederlandse taal het model te kort doet. De keuzes van de vertaler zijn wel te begrijpen omdat het Nederlands voor sommige woorden nu eenmaal geen sluitende vertaling heeft. Toch mist de vertaling echt kracht. De 5 frustraties zijn eigenlijk meer potentiële mankementen waarvan het team zich doorgaans niet bewust is en dus ook geen frustratie over heeft.

‘Commitment’ is vertaald met ‘betrokkenheid’. Waar Lencioni op doelt is de bereidheid om mee te gaan met de uiteindelijke beslissing van het team – ongeacht of je het daar persoonlijk mee eens bent. Een mooi detail is overigens dat de vertaler een keer de term commitment heeft laten staan en niet heeft vertaald. Ik ben geen voorstander van veel engelse termen gebruiken in taal en in dit geval weet ik ook niet zo goed welke term beter zou passen.

Dat de termen sowieso al hol zijn erkend Lencioni zelf ook. Na het verhaal, een korte samenvatting van het model en een paar bladzijdes waarmee je een eigen teamonderzoek kunt doen worden de ‘frustraties’ één voor één besproken. Bij vertrouwen begint hij zelf al over de verloren betekenis van het woord. In de context van de opbouw van een team staat vertrouwen voor de zekerheid van de teamleden dat de intenties van hun collega’s goed zijn en dat er geen reden is om beschermend of bezorgd over de groep te zijn. In wezen moeten de teamleden zich op hun gemak voelen als ze zich kwetsbaar tegenover elkaar opstellen.

Bij elk van de toelichtingen krijgt niet alleen de term meer betekenis, Lencioni geeft ook suggesties voor het tegengaan van de betreffende frustratie, wat de rol van de leider is en hoe de frustratie zich verhoudt tot de daaropvolgende frustratie.

Ook is het nut van de piramidevorm in deze is me ontgaan. In een poging deze potentiële mankementen in een model te gieten gaat de onderlinge afhankelijkheid van de verschillende mankementen verloren. Dit wordt in het boek wel helder omschreven als een ketting waarvan een schakel kan breken waardoor de andere schakels ook aan kracht inboeten.

De parels en takeaways:

• gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid voorkomt verantwoordelijkheidsvacuüm waarin de leider zelf als enige bron van discipline overblijft (oftewel alle teamleden dienen elkaar aan te spreken op hun verantwoordelijkheden).
• de vijand van verantwoordelijkheid is dubbelzinnigheid. Daarom is het van belang dat doelstellingen en maatstaven gepubliceerd worden
• de rol van de leider is om te leiden door het voorbeeld te geven. Soms door het voortouw te nemen en vooral door authentiek te zijn; je kwetsbaarheid echt laten zien en daar geen spelletje van te maken.

Hoe het model van Lencioni zich verhoudt tot zelforganisatie

Bij zelforganisatie worden de 5 potentiële mankementen van een team afgedongen door het onderscheid te maken tussen rol en persoon. Dat vraagt de vaardigheid om dat onderscheid ten alle tijde te kunnen maken.

Het vraagt dan natuurlijk leiderschap om het voorbeeld te geven. Dat voelt al snel als een mijnenveld. Want de vraag ‘vanuit welke rol zeg je dit?’ kan een gigantische dooddoener zijn.

De gedachte achter de vraag is dat niet iedereen zich met iedereen bemoeit. Wie wil SAMENwerken kan (het hoeft niet) hierdoor snel in zijn schulp kruipen.

Het samenkomen van verschillende directeuren in een team, het managementteam, zie je ook niet terug binnen zelforganisatie. De overleggen binnen gestructureerde zelforganisatie zijn bovendien super efficiënt en to the point, maar als je dol bent op hartstochtelijke conflicten – zoals Lencioni promoot – kun je je dood vervelen. Het kan er best vurig aan toegaan, maar zelden zijn dat open en heftige discussies. Ik zie hoe dat meer informatie op tafel zou brengen. Tegelijk geeft dat natuurlijk ook het recht aan de grootste mond. 

Ik ben wel benieuwd hoe je de samenhang van Lencioni zou kunnen afdwingen binnen zelforganisatie. Door beslissingsbevoegdheid te distribueren naar rollen kun je suggereren dat je geacht wordt zelf alle beslissingen te nemen (wat niet waar is, maar de implicatie alleen kan dat al natuurlijk wel tot norm maken om alleen te werken). Het zou een geweldige kracht zijn als je binnen zelforganisatie de norm kunt hanteren dat je altijd samenwerkt.

• Praktisch werkboek voor zelforganisatie
• Toegankelijk en vlot geschreven
• Verhalen en oefeningen
• 87 pagina’s inclusief de werkbladen

Zijn ‘spanningen’ nieuw voor je, maar durf je de uitdaging aan?
Iedereen die met gestructureerde zelforganisatie gaat werken, leert wat een spanning is. Een spanning helpt je organisatie vooruit. Daarom is het belangrijk om zelf spanningen te gaan waarnemen, verhelderen en verwerken.

Hoe? Dit werkboek helpt je op weg!

Een spanning binnen Holacracy is het verschil tussen hoe iets nu is en hoe het zou kunnen zijn. Daar hoeft geen waardeoordeel in te zitten. Iedereen kan spanningen waarnemen en is dan ook een sensor van de organisatie.

Al die dingen die je dagelijks op de werkvloer tegenkomt waarvan je denkt dat het beter kan; van planten water geven tot strategische beslissingen. Als je daar niets over zegt, gaan er allemaal goede suggesties, kennis en ervaring verloren. Daarom zijn spanningen zo waardevol. Soms gaan we zelfs klagen, mopperen en raken gefrustreerd. Binnen Holacracy zijn spanningen brandstof. Door steeds spanningen in te brengen ontwikkelt het bedrijf zich.

Het is misschien een gek woord ‘spanningen’. En voor veel mensen ook een nieuw begrip omdat we zo gewend zijn om niets te doen met die suggesties, kennis en ervaring. Met dit werkboek kan iedereen aan de slag om kennis te maken met het begrip spanningen.

Ik schreef het boek voor Energized.org.

Ik wil je graag iets leren over systemen. Complexe systemen. Een paar die je vast wel kent zijn het ecosysteem, de verkeersinfrastructuur en de relatie met je collega of moeder.

De aanleiding om dit te delen is dat ondernemers bij me komen voor marketingvraagstukken. Vaak zijn deze ondernemers bevlogen bezig in hun eigen vakgebied en slaan alle help!-ik-moet-iets-met-marketing-alarmbellen aan als ze aan hun business denken. Voor veel mensen is marketing het in de markt zetten van een product of dienst. Een nogal eenzijdige benadering waarbij je potentiële klanten gaat spammen met bijvoorbeeld advertenties. Ik denk dat marketing iets anders is: namelijk aansluiten bij je klanten. Klanten die jij wilt. En die jou willen. Dat doe je dus in verbinding met die klanten in jullie eigen ‘systeem’.

Eigenlijk gaan systemen altijd over relaties. Als je daar de kriebels van krijgt kun je deze pagina natuurlijk wegklikken. Dat zou wel zonde zijn, want juist dan is dit des te interessanter.

Iedereen is lid van meerdere systemen; bijvoorbeeld je familie, een afdelingsteam, je relatie etc. Dat wordt dan vaak de ‘context’ genoemd. En je herkent het vast dat je binnen elke context een andere rol hebt. In je relatie heb je een andere rol dan op je werk. Vermoed ik. Met je klanten werk je binnen de werkcontext.

Stap in je werkrol

Dat betekent niet dat je je anders voor hoeft te doen dan je bent. Want om het ingewikkelder te maken ben je zelf ook een compleet systeem bestaande uit meerdere rollen. Dat klinkt wat schizofreen, maar is juist een heel gezonde staat. Je kunt verschillende rollen op de voorgrond zetten in een bepaalde context, bijvoorbeeld een kartrekker zijn op het werk en thuis meer volgzaam zijn. Die complete mix van rollen is je ‘primaire ik’.
Je kunt ook in zakelijke relaties volledig jezelf zijn, maar je kiest zelf om een een rol in de spotlight te zetten die functioneel is op dat moment. Dat stukje van jou waar die klant baat bij heeft.

Hoe zorg je voor waardevolle relaties?

Als je een liefdesrelatie zoekt heb je ook niet drie minuten na het installeren van de Tinder app een partner en ben je de gezinsplanning aan het uitstippelen. Voor een duurzame relatie moet je investeringen leveren. Het kost tijd, energie en aandacht. Steeds maar weer. Want steeds zijn er factoren die duwen en trekken. Het leven voelt makkelijker als je dat kan accepteren, je kunt aanpassen en steeds opnieuw bereid bent om te leren en ontdekken. Dat zijn ontzettend waardevolle vermogens. Als je streeft naar een duurzaam klantcontact, dan zul je die vermogens in moeten zetten. Ook bij klanten. Dat is geen uurtje factuurtje, maar betaalt zich wel op langere termijn terug. Ook de klant heeft er namelijk baat bij.

Een relatie verandert constant

Een menselijk systeem ontwikkelt zich of je het leuk vindt of niet. Dat komt door de factoren van buitenaf die duwen en trekken of omdat je misschien zelf een persoonlijke groeistuip hebt gehad. Er verandert iets en dat heet ‘een verschil’. Die verschillen heb je dus nodig om het systeem te kunnen ontwikkelen. Wat alleen zo lastig is, is dat wij – mensen – helemaal niet van verschillen houden. Die verstoppen we van nature liever. Daarom is communicatie een heel handig gereedschap, zeker in de relatie met een klant die je niet dagelijks spreekt.

Dieper: eerst overeenkomsten, dan verschillen

Je kunt communicatie gebruiken om eerst heel comfortabel de overeenkomsten te gaan onderzoeken. Dat is een voorwaarde om een laagje dieper te kunnen gaan waarin je het verschil kunt te gaan onderzoeken. Om te kunnen onderzoeken moet je dus nieuwsgierig zijn en ook goed kunnen luisteren in plaats van – paradoxaal genoeg ook vaak de natuurlijke eerste reactie – verklaren waarbij je de informatie toeschrijft aan wat als bekend voor je is. Of direct ‘ja, maar…’ te roepen.

Als de klantrelatie een deukje oploopt

Bovenstaande gebeurt erg vaak. In eerste instantie is het klantcontact heel vriendelijk en is iedereen tevreden. Vervolgens gebeurt er iets waardoor blijkt dat de verwachtingen toch niet helder waren, of er gebeurt bijvoorbeeld iets in de markt waar jouw klant actief in is. Als je dan samen durft te gaan zitten en nieuwsgierig te zijn kom je verder. Ga je direct op je strepen staan dan heb je eigenlijk al geen gesprek meer en dat draagt niet bij aan een duurzame relatie.

Moeilijke gesprekken

Moeilijke gesprekken vragen best wat lef. Je helpt moeilijke situaties te voorkomen door al in een vroeg stadium van je klantcontact een doel van de samenwerking te formuleren en wie welke rol heeft (oftewel, wat verwacht je van elkaar). Daar kun je namelijk altijd op terugvallen als je het ook steeds durft bij te sturen.

Wordt het toch moeilijk? Ga het aan. Durf kwetsbaar te zijn. Durf te luisteren. Durf je open te stellen.

Werken met klanten als een team

Omdat ik relaties in werkcontext zo razend interessant vind ben ik me er verder in aan het verdiepen. Zo leer ik veel over interacties met collega’s en specifiek zelfs over communicatiepatronen. Je zult me dus vaker horen over samenwerken in teams en destructieve en productieve communicatie. Nu organisaties voor complexere problemen meer als partners met elkaar gaan samenwerken denk ik dat leringen over samenwerken te kopiëren zijn naar klantcontacten.

Als je ook wilt werken aan partnerships met klanten of eens de communicatie en het werkklimaat op de werkvloer onder de loep wilt nemen, laat het me weten! Ik hoor graag van je.

Tip: reserveer in je planning tijd voor contactmomenten met klanten waar je een opdracht hebt afgerond. Je kunt eenzijdig nieuwsbrieven lezen over hoe hun zaak zich ontwikkelt, maar daarmee heb je nog niet laten merken dat je oprecht geïnteresseerd bent.

Photo by rawpixel.com from Pexels

Leestip: Ik denk dat deze klant onze dienstverlening niet waardeert van Peter Kunneman