Iemand neemt leiderschap op en je hebt daar direct (onbewust) een reactie op. Dat is een autoriteitskwestie.
Bijvoorbeeld door in je reactie ‘ja’ te zeggen, maar ‘nee’ te doen, te laat te komen, passief te volgen zonder je eigen kennis in te brengen, tegen de ander in te gaan, de ander te onderbreken, je niet aan een opdracht te houden, weglopen zodra iemand zegt dat je iets moet doen of juist met harde toon direct een tegenargument inbrengen.
Autoriteitskwestie is het ondermijnen van leider door meegaandheid (glijden) of verzet (stijgen).
Met glijden bedoel ik dat je meebeweegt zonder dat dat een bewuste keuze is. Je plaatst jezelf als het ware lager dan de ander in autoriteit. Bij stijgen, stijg je boven de ander uit. Je zet jezelf boven de ander.
Meestal ben je je niet bewust van de gedragingen die voortkomen uit de autoriteitskwestie. Als je er op gaat letten, zal je steeds vaker ontdekken dat je eigen gedrag een reactie is op het opnemen van autoriteit (zelfs het opnemen van je eigen autoriteit). Je reactie is een strategie om om te gaan met autoriteit die je ooit het gevoel gaf machteloos te zijn. Veel van deze gedragingen zijn dan ook ontstaan bij je ouders of op school.
Sabotage
Anno nu ondermijn je met je gedrag autoriteit: je wordt meegaand of gaat je verzetten. Je ondermijnt daarmee de samenwerking in een team, gezin of club. En vaak is dat ontzettend subtiel. Zo span je misschien onbewust samen met collega’s door tijdens een vergadering je mond te houden, maar bij het koffieapparaat met je collega’s te roddelen over de slechte keuzes van de leidinggevende.
Voorbeelden van het uitleven van de autoriteitskwestie
Een aantal voorbeelden worden genoemd in Leve het Team. Groepsdynamiek: van boosdoener naar bondgenoot:
– Informatie inbrengen in een andere context
– Met een glimlach een steek onderwater geven
– Vlak voor een besluit een bommetje laten ontploffen
– Op je telefoon zitten tijdens een overleg
– Demonstratief oogcontact met anderen in een meeting
– Bedekt grappen maken (geinen)
– Je terugtrekken
– Feiten verdraaien, anders uitleggen
Speur naar je eigen autoriteitskwesties
Herken je voorbeelden? De eerste stap is om je eigen gedrag te gaan waarnemen. Helpt jouw gedrag aan het halen van de gezamenlijke doelen? Als dat niet zo is, dan word je misschien getriggerd in een oud patroon. Bijvoorbeeld als een collega je ‘meisje’ of ‘jochie’ noemt en je jezelf opeens heel krachtig met een tegenargument hoort komen in plaats van aan te geven dat je zo niet aangesproken wilt worden en dan rustig je informatie in te brengen.
Als je leert wat triggers voor jou zijn, dan krijg je de volgende keer bij die trigger een keuze om te vervallen in oud gedrag of iets anders te gaan doen.
“Hoe ondersteun je de leider die je hebt, niet de leider die je had willen hebben?”
Stijgen of glijden in gesprek
Herken je het patroon waarin je geneigd bent mee te gaan wat de ander ook zegt? Of juist het tegenovergestelde dat je impuls is om te gaan vechten door ook met spierballentaal te komen (je stijgt boven de ander uit).
Je neigt bijvoorbeeld naar glijden omdat je gesprekspartner met algemene waarheden komt waar je niet tegen kunt zijn.
Zoals een suggestieve vraag: ‘jij wilt toch ook niet dat…?’
Of een moet zo/ hoort zo: ‘ik doe dit voor je eigen bestwil’ of ‘iedereen weet dat je niet moet gaan sporten direct na het eten’.
Of je komt direct met spierballentaal, zoals ‘ik weet heus wel hoe dat werkt’ of je komt met beschuldigingen terug ‘jij weet het echt altijd beter, he?.
Je kunt jezelf trainen om de triggers te leren herkennen. En als je ze spot, kun je ook kiezen om iets anders te gaan doen dan glijden of stijgen. Zo train je je communicatieve vaardigheid door eerst op neutrale toon samen te vatten wat de ander zojuist heeft gezegd, of door een neutrale open vraag te stellen waarmee je uitnodigt om samen jouw standpunt te onderzoeken.
SAVI® is daarin een handig hulpmiddel. Met SAVI leer je namelijk patronen te herkennen en krijg je alternatieven voor stijgen of glijden.
In deze podcast interviewt Serge Prengel Yvonne Agazarian over systeemgericht denken.
Pareltje
“Phases of system development. If one knows what phase the system is in, one doesn’t give the system things that it can’t do… What you require, what you’re putting at the group to solve—the goals of the group—if you adjust those to what the group could do, there really is not much of a failure experience.”
Dit stuk, direct aan het begin was nieuw voor me. “It was started as a theory driven system. So I developed a theory and then something happened in the world—managed care came in. And when managed care came in it was obvious that there was going to be a finite amount of time allocated for patients. And my knowledge is that there’s really no way of telling how long a patient is going to need in order to reach the goals. And managed care was clearly going to interfere with that. So I thought that, then, there needed to be a way of developing some kind of system of practice, which enabled people to start, stop and then start again, with the same kind of therapy—not having to change styles of therapy, not having to change therapists. And if they did have to change therapists, it would be less difficult because the way the therapist worked would be similar.”
Over Yvonne Agazarian
Yvonne M. Agazarian ontwikkelde de theorie van menselijke levende systemen en de systeemgerichte praktijk ervan: SCT®. SCT is de afkorting van Systems-Centered® Training, een methode voor groepsontwikkeling.
Serge Prengel is in private practice. He is a graduate of France’s Sorbonne University and HEC Business School. He was trained in Focusing, Core Energetics, and Somatic Experiencing. His work also draws from Systems-Centered theory.
Vernieuw de werkervaring. Een werkomgeving vol computers, werk wat zich veelal herhaald en maar matig overleg of openheid op de werkvloer?
Niemand zit te wachten op verzuim door rugklachten of burn-outs. Daarom is er ‘Therapie voor Kantoortijgers’. Therapie met een knipoog natuurlijk, maar waar het team zeker van opknapt. Dit initiatief richt zich op het verbeteren van teamcommunicatie en het bevorderen van een gezonde werkstijl, speciaal ontworpen voor de nuchtere noordelijke ondernemers. Dit is Teamcoaching nieuwe stijl!
Vier Buitenwerkdagen
Verspreid over zes maanden, omvat deze aanpak vier speciale werkdagen buiten de kantooromgeving. Deze dagen zijn bedoeld om teams samen te brengen in een ontspannen setting, weg van de dagelijkse kantoorroutine. Het doel? Samenwerken aan betere communicatie en het aanleren van gezondere gewoontes op het werk.
Kleine groepen, groot effect
Met een maximum van 16 deelnemers per groep krijgt iedereen voldoende persoonlijke aandacht. De activiteiten tijdens de buitenwerkdagen zijn zowel fysiek als mentaal uitdagend. Ze bevatten praktische oefeningen in teambuilding, beweging en communicatietraining. Het programma is hands-on en toegankelijk.
Fysieke en mentale voordelen
De impact van ‘Therapie voor Kantoortijgers’ op de fysieke en mentale gezondheid van kantoormedewerkers is aanzienlijk. Volgens onderzoek van de American Psychological Association verbetert regelmatige lichaamsbeweging niet alleen de fysieke conditie, maar vermindert het ook symptomen van depressie en angst. Door de nadruk op beweging tijdens de buitenwerkdagen, helpt het programma medewerkers om actiever te zijn, wat de kans op kantoorkwalen zoals rugklachten vermindert.
Mentaal gezien bieden deze activiteiten een welkome afwisseling van de dagelijkse routine, wat stressniveaus kan verlagen. De focus op teambuilding en communicatie tijdens deze dagen bevordert een gevoel van verbondenheid en verhoogt de algehele werkplezier.
Dit initiatief is een voorbeeld van hoe een creatieve aanpak in de bedrijfscultuur kan bijdragen aan het welzijn van medewerkers, wat uiteindelijk leidt tot een productievere en gezondere werkomgeving.
Ik ben Paula Nordhauzen, eigenaar van Evolutely, een bureau voor organisatieontwikkeling. Ik studeerde af in bedrijfscommunicatie, meende expert te zijn in communiceren…
Ooit het gevoel gehad dat je in cirkels praat? Dat gesprekken en vergaderingen vastlopen op dezelfde herhalende punten: ja-maars, voorstel op voorstel zonder besluit, geklaag en negatieve voorspellingen? Dat je gefrustreerd een vergadering verlaat?
Ik ontdekte dat ik keuze kon krijgen in mijn eigen reactie, door anders te communiceren. Dankzij SAVI dus.
Wat is SAVI?
Het Systeem voor het Analyseren van Verbale Interactie, ontwikkeld door Yvonne Agazarian & Anita Simon, biedt een nieuwe kijk op hoe we communiceren. Het is een praktisch en theoretisch model dat je helpt om je doelen in gesprekken te halen.
De voordelen van SAVI in teamcommunicatie
Dit systeem maakt gesprekken effectiever, korter en verrassend genoeg, leuker. Het fungeert als een GPS voor communicatie, waardoor je leert om productieve gesprekken te voeren in plaats van vast te lopen in onproductieve discussies.
Je leert met verschillende stijlen te navigeren, waardoor je in uitdagende gesprekken iets te kiezen hebt. Zo blijf je oprecht en authentiek in je communicatie.
De twee kernfuncties van SAVI
Enerzijds het aanpassen van verbale gedragingen om problemen op te lossen, anderzijds het diagnosticeren van groepsdynamiek in communicatie. Dit helpt bij het identificeren van effectieve communicatiepatronen.
SAVI in actie: Teamontwikkeling en persoonlijke groei
Het biedt inzicht in de fase van ontwikkeling van een team of groep, waardoor het een effectieve eerste stap naar teamontwikkeling kan zijn.
Want als teamleden elkaar steeds onderbreken, juist niets inbrengen of continu in herhaling vallen; dan kun je dat patroon ombuigen en weer on track krijgen door zelf iets anders te gaan doen.
Bijvoorbeeld door niet mee te gaan doen met ja-maar zeggen. In plaats daarvan ga je eerst iemand samenvatten. En als de ander zichtbaar ontspant omdat hij of zij zich gehoord voelt, ga je eerst voortbouwen op zijn of haar idee. En dan pas, ga je vragen of er ook ruimte is voor jouw input. Deze strategie is hartstikke pittig om uit te voeren, maar het resultaat is steeds weer verbluffend.
Hoe je SAVI kunt leren
Als gecertificeerd trainer bied ik workshops aan waarin deelnemers leren dit systeem toe te passen. Deze workshops, doorgaans twee dagen, zijn aanpasbaar aan verschillende behoeften.
Ben je klaar voor een transformatieve impact op zowel persoonlijke als professionele relaties? Ontdek nieuw perspectief op effectieve communicatie binnen organisaties!
Teamdenken gaat over het zien van het team als een geheel, in plaats van slechts een verzameling individuen. Door te kijken naar de relaties tussen mensen en de groep als geheel kun je gaan denken als een team: zowel qua productiviteit, doelstellingen als een aangenaam werkklimaat.
Daarmee is Teamdenken een manier van samenwerken. De verschillende structuren, methodes en gereedschappen die deze manier van werken omvat zijn allemaal systeemgericht: je kijkt naar het geheel, de context en zoekt de spanning op om daar te beginnen met het verzwakken van belemmeringen.
Met de ‘teambril’ kijk je naar je team als een systeem. Hierdoor verschuift de focus van individuen naar patronen binnen het team.
Rol, Doel en Context afstemmen
Deze drie elementen zijn continu met elkaar verbonden. Je onderzoekt steeds hoe jouw rol bijdraagt aan het teamdoel binnen de gegeven context. Dit vereist heldere communicatie en een goed begrip van de verschillende rollen binnen het team.
Contexten: kun je meer in samenhang gaan zien. Het zijn geneste systemen, die met elkaar samenhangen. Je vraagt je doorlopend af wat de huidige context is en hoe die past binnen de grotere context.
Doelen probeer je voortdurend te verhelderen. In de dagelijkse praktijk doen we veel aannames over bijvoorbeeld een doel van een bijeenkomst, maar zelden maken we die expliciet. Door het wel expliciet te maken kun je ook je rol beschrijven.
Bij rollen is het de doorlopende uitdaging om ze preciezer te beschrijven. Met name wat het doel van de rol is en hoe de rol bijdraagt aan het doel van de context. Wees heel precies in wat collega’s mogen verwachten van je rol.
Groepsontwikkeling
Patronen doorbreken
Elk team en elke organisatie heeft bepaalde gedragspatronen. Denk aan roddelen, het zondebok maken van collega’s, luistergewoonten, en hoe teamleden met elkaar omgaan.
Minder persoonlijk nemen
Leer het onderscheid te maken tussen persoonlijke gevoelens en teamgerelateerde kwesties. Dit omvat het herkennen van de grenzen van je professionele rol en het managen van spanningen en frustraties binnen het team.
Als je al met roldenken werkt: leer dan het onderscheid te zien tussen werkrollen en persoonlijke rollen. Vaak worden persoonlijke rollen getriggerd in een werkcontext. Met Teamdenken krijg je een optie om ook die spanningen te verwerken.
Door de patronen die hierboven genoemd werden te gaan verkennen krijg je zicht op dynamieken binnen het team, die eerder onzichtbaar waren.
Door te zien hoe de groep als geheel onderhevig is aan de dynamiek, hoef je triggers, frustraties en ongemak ook niet zo persoonlijk te nemen.
Fasen van Teamontwikkeling benutten
Elk team doorloopt verschillende ontwikkelingsfasen. Om als team goed samen te werken, is het belangrijk om te focussen op vertrouwen en het benoemen van verschillen.
Verschillen integreren
Hoe goed een team zich kan ontwikkelen hangt af van hoe goed ze om kunnen gaan met verschillen. Soms worden die verschillen weggemoffeld, of juist uitgeleefd door aanvallen en beschuldigingen of (iets vriendelijker) met ja-maar…
Voordat je verschillen überhaupt op tafel kunt leggen, onderzoek je eerst de overeenkomsten.
Hoe een team verschillen kan leren integreren (en zich dus kan ontwikkelen)? Communicatie!
Communicatie als sleutel
Effectieve communicatie is essentieel voor teamdenken. Vaardigheden zoals actief luisteren, aannames verifiëren, en het vinden van gemeenschappelijke grond, zijn cruciaal voor een goede samenwerking.
Denk bijvoorbeeld aan:
– Actief luisteren
– Aannames checken
– Ruis uit de communicatie filteren
– Eerst overeenkomsten onderzoeken, daarna verschillen
– Samenvatten, in plaats van ja-maaren
Teamdenken: sterkere, meer verbonden en veerkrachtige teams
In de kern van effectief teamdenken, draait het allemaal om jouw vermogen om verder te kijken dan de individuele rollen en persoonlijkheden.
Benader dus elk gesprek, elke vergadering, en elk project met de ‘teambril’ op. Door ons te focussen op de synergie van het team als geheel, bouwen we aan een sterkere, meer verbonden en veerkrachtige werkomgeving. Onthoud dat de kracht van een team niet alleen in de som van zijn delen ligt, maar vooral in hoe deze delen samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken.
Dus, neem de tijd om de patronen, rollen en dynamieken binnen jouw team te observeren en te waarderen. Werk samen aan het creëren van een omgeving waarin iedereen zich gehoord, gewaardeerd en gemotiveerd voelt.
Hoe leer je samenwerken met Teamdenken?
Teamdenken bevat een aantal trainingen waarmee je gezamenlijke taal leert. Je leert onder andere te verkennen waar de spanning het meest zit en hoe je daar een eerste stap kan zetten om te gaan Teamdenken. Als organisatie besteedt je tijd aan je organisatie en dus niet alleen in de organisatie. Door samen tijd te spenderen aan proces ga je tussen de trainings- en coachingsessies leren hoe je meer productief kunt zijn en een samenwerking krijgt waarin iedereen zijn rol voluit kan pakken om bij te dragen aan het gezamenlijke doel.
“Check-in”
“Wel goed. Check.”
“Met mij is ook alles wel prima. Check.”
“Beetje saai, maar ik heb ook geen bijzonderheden. Checking in.”
Het zette me aan het denken; teams die eigenlijk altijd inchecken met bovenstaande input als ze de vraag krijgen om te delen wat ze bezig houdt, of wat ze willen delen om helemaal met hun aandacht bij het overleg te kunnen zijn.
Een ander voorbeeld: “Ik heb zo’n vervelende ochtend gehad. Bij binnenkomst had ik al een moeilijk gesprek met een collega terwijl ik mijn jas nog aan had. De frustratie daarover ga ik nu parkeren, want ik zit hier met mijn Website en Marketing pet op. Dus bij deze: check in!”
Hoe voelt het om die check-in te horen?
Veel helderder toch?
Wat is inchecken?
Inchecken is je rol pakken, zonder jezelf te verliezen!
Want jij brengt jouw persoonlijke vaardigheden en energie maar richt dat nu via de rol op het doel van de bijeenkomst.
Het inchecken is een persoonlijk moment waarin je de stap maakt van je eigen persoonlijke zaken naar jouw rollen die relevant zijn voor het overleg. Des te beter je leert om de stap te maken van persoon naar je rollen, des te functioneler en efficiënter is je overleg.
Het uitchecken is evengoed ook een waardevol moment waarin deelnemers gevraagd wordt om te reflecteren op het proces.
Even kort over de check-out. Bij de check-out maak je de overgang van jouw rollen in de context van de cirkel naar een andere context zoals een volgend overleg of een pauzewandeling. Zo’n check-out is voor sommigen de eerste keer dat ze reflecteren op het proces de ‘hoe’ in plaats van enkel de ‘wat’. Dat reflecteren kun je leren en dan helpt het als je de taal daarvoor hebt. Maar terug naar het inchecken.
Beter inchecken
Het kan absoluut waar zijn, dat je voldoende hebt aan alleen ‘check’ zeggen. Maar als het een patroon wordt, vraag jezelf dan eens af:
Durf ik zichtbaar te zijn? Meer tijd nemen voor je check-in dan je collega’s doen, kan leiden tot (onuitgesproken) aannames zoals “ze denken vast dat ik teveel tijd neem”.
Weet ik écht wat hier de rol, doel en context zijn? Veel mensen stappen een meeting in met een vaag idee van wat ze te doen staat. Maar bedenken wat de huidige context is en hoe die zich verhoudt tot de grotere context, wat doelen zijn en of die echt helder en expliciet zijn en welke rol jij hebt, zowel als collega als ten opzichte van de doelen, wat zijn de grenzen en verwachtingen van de rol; dat is echt nog niet zo makkelijk.
Heb ik echt geen (of weinig) gedachten, die losstaan van deze bijeenkomst? Wie mediteert kan goed gedachten waarnemen en weet ook hoe moeilijk dat is. Ook om gedachten los te laten. Het helpt om je bewust te zijn van je gedachten zodat je ook los kunt laten wat niet bij de bijeenkomst hoort.
Welk taalgebruik hoort bij mijn rol? Tijdens het inchecken verschuif je van ‘ik…’ naar ‘in mijn rol als…’. Je rol goed vervullen ten opzichte van het doel kan ook betekenen dat je meer feitelijke dan persoonlijke informatie gaat delen. Dat vraagt in je brein echt een shift en het helpt als je actief werkt aan het verbeteren van je verbale vaardigheden.
Waarom zou je uitgebreider inchecken?
De check-in is bedoeld om voor jezelf de stap te kunnen maken van de ene context naar de andere context en jouw rol daarin. Dat is roldenken. Dus als jij gemotiveerd bent om je rollen optimaal te vervullen, dan zorg je dat je goed kunt inchecken.
Er is echter nog een reden, namelijk teamdenken. Door goed in te checken, bouw je ook aan het vertrouwen onder collega’s. Je laat zien dat je serieus je rol oppakt. Maar je deelt ook wat er nog meer bij jou speelt. Die kennis expliciet maken helpt jouw collega’s. Als jij namelijk niet deelt dat je wat vermoeid of teruggetrokken bent, dan zullen zij dat toch oppikken. Jij wordt dan (onbedoeld) een trigger voor hen.
Veelvoorkomende triggers zijn:
– fronzen
– achterover hangen in je stoel
– veel energie in je stem hebben
– enorm snel door de agenda heen werken
Veelvoorkomende reacties op triggers zijn:
– gedachte-invullingen maken (bij fronzen bijvoorbeeld: “zij is teleurgesteld in haar collega’s”)
– een reddersrol pakken en jou motiveren (bij achterover hangen)
– terugtrekken (als je boos overkomt, kruipen anderen in hun schulp)
– negatieve voorspellingen maken (“als we zo snel door de agenda gaan, hebben we niets serieus behandeld”)
Door de trigger-reactie dynamiek haal je onbewust anderen uit hun functionele rol.
Misschien voelt het voor jou zo ongemakkelijk dat het bijna is alsof je van binnen langzaam een beetje dood gaat. Of alsof je in het oog van een orkaan staat, zo turbulent. Dus je gooit er zelf maar een cliché in zoals “het is nou eenmaal wat het is“, of “dat zal ook wel weer loslopen” om vervolgens snel over te schakelen naar een ander onderwerp.
Of… tot jouw verbazing trekt ineens de altijd-stille-collega zijn mond open en komt met heel nieuwe informatie. Want voor sommige mensen zijn stiltes makkelijk te verdragen en zelfs wel comfortabel om bijvoorbeeld informatie te verwerken.
Hoe je stiltes in een gesprek ervaart is heel persoonlijk. Daarom gaan we in dit stuk kijken naar persoonlijke ervaringen en naar stiltes vanuit groepsperspectief.
Eerste Hulp bij Innerlijk Ongemak verdragen
Het ongemak betekent dat je de stilte persoonlijk maakt. Alsof jij iets met de stilte moet. Jouw aandacht verschuift van het gespreksonderwerp naar dat ene doel: het ongemak van stilte oplossen en je weer rustig voelen.
Welke innerlijke gedachte herken jij?
Het hoort toch niet stil te zijn? (verontwaardiging) We komen hier nooit uit! (negatieve voorspelling) Dit moet nú opgelost worden (moet zo/ hoort zo) Waarom doet nou niemand iets? (verontwaardiging) Mijn collega’s vinden het vast heel stom dat ik nu mijn mond niet open doe (gedachteninvulling) Wat ben ik toch een dombo dat ik niets kan verzinnen (zelfaanval) Dit is zo ongemakkelijk voor Klaas (gedachteninvulling) Ze vinden het helemaal niet interessant wat ik hier te melden heb (gedachteninvulling) Als ik nu iets zeg, wordt dat direct afgekeurd (negatieve voorspelling)
Al deze gedachten maken je onrustig en zorgen ervoor dat je je aandacht richt op jezelf en je eigen ongemakkelijke ervaring.
Zet je nieuwsgierige onderzoeker aan
Als je het ongemak opheft door de gedachte te herkennen en te parkeren, dan kun je nieuwsgierig zijn naar wat er in de groep als geheel gebeurt. Kijk de groep maar eens rond, zo verschuif je je aandacht van je interne turbulentie naar het feit dat je deel uitmaakt van een grotere groep.
Door die onderzoekende houding kun je ook weer zien wat functioneel is. Met ‘functioneel’ bedoel ik dat je kunt kijken of jij iets bij te dragen hebt aan het doel van het gesprek.
Bovendien geef je door de stilte te verdragen andere collega’s (die langer de tijd nodig hebben om woorden te vinden) de ruimte om hun informatie in te brengen.
Wat je kunt doen om je eigen ongemak bij stilte te verlichten
De 6 stappen, die je kunt doorlopen als je stiltes ongemakkelijk vindt:
1. Neem je eigen gedachte waar
2. Parkeer die
3. Kijk de groep rond (contextbewustzijn: je bent niet alleen)
4. Zet je nieuwsgierige onderzoeker aan
5. Bedenk wat het doel is van het gesprek (doelbewustzijn)
6. Breng informatie in die functioneel is voor het doel van het gesprek
Of: wacht even rustig af
Of: benoem je ongemak (“ben ik de enige die deze stilte wat ongemakkelijk vind en niet weet wat te doen?“)
Wat je kunt doen om alle groepsleden spreektijd geven
Sommige mensen hebben amper een seconde nodig om van zich te laten horen, terwijl anderen even wat langer de tijd nodig hebben om hun informatie hardop te delen. Voor de groep is het waardevol om alle relevante informatie te horen. Dat betekent dat de snelle praters ruimte moeten kunnen maken voor de mensen die meer tijd nodig hebben.
Merk je dat dezelfde ‘usual suspects’ steeds aan het woord zijn? Ontstaat er een pratende groep en een stille groep? Dan kun je een interventie doen.
Zo doorbreek je dat patroon:
Nodig de stille groep uit om informatie te delen. “Ik ben benieuwd wat de mensen die nog niets hebben ingebracht voor informatie hebben en nodig die ook uit om hun inbreng te doen.“.
Het is niet altijd passend om daarbij namen te noemen, dat kan ertoe leiden dat mensen helemaal dichtslaan. Doe deze uitnodiging minstens tien minuten voor het einde van de bespreking.
Reactieronde: bied een structuur waarin iedereen spreektijd krijgt. Dus niet popcorn-stijl waarbij iedereen maar kan roepen wat er op komt, maar een reactieronde waarbij iedereen spreektijd krijgt. Geef vooraf helder aan dat alles gezegd mag worden, maar er niet op elkaar gereageerd hoeft te worden.
Nodig de groepsleden uit om op elkaar voort te bouwen en dus af te wegen of ze aanvullende of nieuwe informatie hebben.
Is het een kippenhok waarbij een deel van de groep over elkaar tuimelt om wat te zeggen en rest zwijgend toekijkt? Interrupteer als het overbodig wordt (dus herhaling op herhaling) en vraag dan om het nog een keer kort en bondig in te brengen. Parafraseer daarna wat er zojuist gezegd is, dus laat zien dat je de boodschap goed hebt begrepen.
Vraag de groep om te vertragen, zodat de kwaliteit van de gedeelde informatie zwaarder weegt dan de hoeveelheid en snelheid.
Zeg bijvoorbeeld, “Het is belangrijk dat we de juiste informatie op tafel krijgen om dit probleem op te lossen/ deze beslissing te nemen. En laten we zorgen dat iedereen input kan geven door het tempo wat naar beneden brengen“
Wie hoort de interventie te doen bij ongemakkelijke stiltes?
Naast context- en doelbewustzijn helpt het ook om je bewust te zijn van je rol. Als je procesleider of facilitator bent, dan kun je bovenstaande interventies doen. Maar ook als teamlid help je de groep door af te wegen of het waarde toevoegt als je je mond wel of niet opendoet en steun je andere teamleden in het oppakken van hun rol als teamlid door ruimte te creëren voor de stillere groep: ook dat is leiderschap.
Stilte als verbaal gedrag
Wie bekend is met SAVI®, ziet dat stiltes niet in het grid staan. Stilte staat, net als gelach en geluid, apart naast het grid en kan zodoende wel gecodeerd worden. Het gaat niet om de informatie in de stilte, maar om wat er aan vooraf gaat en wat erna volgt.
Het SAVI-systeem kijkt niet alleen naar wat er gezegd wordt, maar eerst naar hoe het gezegd wordt. SAVI voorziet in een manier van denken over en beschrijven van communicatie die je in staat stelt:
– te begrijpen en te verklaren wat er gebeurt in welk gesprek dan ook;
– te voorspellen wat er waarschijnlijk vervolgens gebeurt;
– het verloop van de gebeurtenissen proberen te veranderen, als je dat wilt.
Met behulp van SAVI kunnen we onderscheid maken tussen communicatiegedrag dat ruis veroorzaakt en gedrag dat duidelijkheid schept. In tijden van turbulentie en verandering wordt communicatie uitdagender.
En soms is de onzichtbare (innerlijke) turbulentie bij stilte een echte ruisveroorzaker. Door het te herkennen krijg je weer grip op stilte.
Nieuwsgierig naar meer?
Volg me op Linkedin voor regelmatige updates of om contact te leggen (vind ik leuk).
*SAVI® is ontwikkeld door Yvonne Agazarian en Anita Simon. SAVI® is een geregistreerd handelsmerk van SAVI Communications LLC
Een oproep om je te ontwikkelen als teamlid. Pak je lidmaatschap. Jouw impact telt. Verschuif de focus van ‘ik’ naar ‘wij’.
Leiderschapstrainingen zijn razend populair. Terwijl de rol van het teamlid minstens zo belangrijk is. Toch zullen niet veel mensen in de rij staan om een training excellent teamlidmaatschap te volgen. Ik wil het toch iedereen, die in teams werkt aanraden.
Een team kan de kracht hebben, die groter is dan de som van individuele krachten. Zo’n excellent presterend team heeft een aantal kenmerken zoals heldere teamdoelen, heldere doelen per teamlid, ca 4 a 6 teamleden, het verkrijgen én gebruiken van feedback, het team bespreekt problemen, praat over hoe beslissingen worden genomen, streeft naar resultaat en succes etc.
Het slechte nieuws is dat maar 10% a 20% van de teams zo excellent presteert. Bovendien heeft een team minstens een half jaar nodig om zich misschien te kunnen ontwikkelen tot in de excellente fase. Dat is als er geen hobbels op de weg zijn. En die zijn er meestal wel.
Als je in zo’n buitengewoon goed functionerend team werkt, kijk je uit naar de dynamische overleggen, voel je je op je gemak om een nieuw perspectief in te brengen, ervaar je het werkklimaat als aangenaam en… het team bereikt gemakkelijk doelen. Wie wil dat niet? Dus laten we aan de slag gaan.
Effectief teamlidmaatschap
Er is veel onderzoek gedaan naar werkgroepen en teams. De ontwikkeling van groepen verloopt namelijk altijd volgens een aantal fases. Bij dat onderzoek wordt er niet alleen gekeken naar leiderschap, maar ook naar lidmaatschap. Leiderschap is helemaal hip, maar onderschat de waarde van lidmaatschap niet.
In conflictsituaties of als een team niet optimaal functioneert is het vrijwel altijd zo dat dat geweten wordt aan één persoon. Soms is dat de leider en soms is dat een groepslid. Stop daarmee. Het is dan wel heel menselijk, maar vaak sla je de plank mis. Dat heet de functionele attributiefout. Het is een fout omdat je afgaat op bepaalde persoonlijke kenmerken zonder nog andere factoren mee te laten wegen.
Hoe teamleden het niet-succesvol-zijn uitleggen gaat altijd volgens bepaalde patronen: zo schrijven leiders en krachtige leden het succes of de mislukking van een taak makkelijker toe aan zichzelf dan minder krachtige leden zouden doen. Zij wijzen liever naar de leider, de organisatie en andere zaken buiten zichzelf.
Mensen doen vaak verkeerde interpretaties van andermans gedrag en motivatie. Ook dat is heel menselijk, maar niet bevorderlijk voor de groep. Zo lang de groep in een klaagpatroon blijft hangen, ontwikkelt de groep zich niet. Weggaan of wegsturen helpt niet, daarmee verdwijnt het patroon niet uit de groep.
Het gaat niet om jou of een ander, maar om de groep als geheel
De enige manier om uit het patroon van klagen en schuldigen aanwijzen te komen, is door zelf te gaan zien dat alle leden verantwoordelijkheid hebben en lid zijn van de groep.
Het gaat niet om de persoon, of ego. Resultaten, succes, het proces; alles is van de groep en niet van een individueel teamlid.
Gek genoeg kan je verantwoordelijkheid oppakken beginnen met het inzicht dat het heel normaal menselijk gedrag is om een ander de schuld te willen geven. Het wijzen naar anderen geeft geen feitelijke informatie, maar is enkel een signaal dat de groep in een negatief groepspatroon is beland. Als je dit signaal ziet kun je het tij keren door te werken als groep en aan je eigen lidmaatschap door te bespreken wat er gaande is. Het patroon is verrassend krachtig. Slimme en welbespraakte mensen worstelen met helder communiceren en zelfreflectie.
Wat je zelf kunt doen om je teamlidmaatschap te rocken
Teamleden kunnen onderstaande 6 punten gebruiken om de groep te helpen ontwikkelen. Susan Wheelan verzamelde deze punten op basis van het gedrag van teamleden dat ze zag bij de presterende teams.
#1 Doelen en rollen verhelderen
Stel vragen over doelen en rollen. Het belang van het instrument context, doel, rol is gigantisch. Vaak is het in de beginfase van een groep heel ongemakkelijk om vragen te stellen. Dat is normaal. Het is ook normaal om te denken dat anderen je incompetent zullen vinden als je doorvraagt naar wat de bedoeling is en wat je rol is. Toch is dit de eerste grote stap in de ontwikkeling van een team. Stel desnoods maar één vraag, maar stel hem! “Wat is de bedoeling?”
#2 Moedig een open communicatiestructuur aan.
Het ene teamlid is mondiger dan de ander. Ook is het nu eenmaal zo dat er snel een impliciete hiërarchie wordt geïnstalleerd. Zo blijkt uit onderzoek dat van mensen, die dankzij een duidelijke karakteristiek in de minderheid zijn, soms verwacht wordt dat ze minder te zeggen hebben.
Iedereen heeft informatie. Zorg dat er altijd zoveel mogelijk informatie op tafel komt. Dat kan ieder groepslid motiveren door bijvoorbeeld te zeggen “ik ben ook nieuwsgierig wat de mensen, die nog niet gesproken hebben van het plan denken.”
#3 Ondersteunende communicatie
In excellente teams is 70-80% van de communicatie gericht op de taak. De eerstvolgende veel gebruikte communicatievorm is ondersteunende communicatie. Je geeft dan bijvoorbeeld bijval aan een idee; “Dat is een indrukwekkend idee Kees!” of “Fijn dat je dat inbrengt Floor”.
Als groepslid kun je dus verbaal je support geven én bewaken dat ongeveer 70 a 80% van de communicatie gericht is op de taak. Soms betekent dat juist een luchtig onderwerp inbrengen of vragen om het weer over werkgerelateerde onderwerpen te hebben.
#4 Moedig effectieve probleemoplossende procedures en beslissingsmodellen toe
Shaw (1954) was een sociaal psycholoog en onderscheidde 4 stappen: herkennen van een probleem, diagnose stellen, een beslissing nemen en de beslissing accepteren en implementeren.
Het is zeker niet nodig dat alle teamleden het eens zijn met de beslissing. Wat belangrijk is, is dat teamleden zich gehoord voelen als ze informatie in te brengen hebben. In een excellent team kunnen de leden dan prima leven met een beslissing, die niet in lijn is met hun inbreng. Als ze zich maar gehoord voelen. Het gaat immers om het belang van de beslissing voor het team en ten dienste van het gewenste resultaat.
Het team moet ook tijd spenderen om te bespreken hoe de vier stappen worden doorlopen. Dus werken aan het proces in plaats van enkel in het proces. Daar moeten alle teamleden bij betrokken worden. Dat kan dus ook betekenen dat de beslissingsbevoegdheid uiteindelijk wordt gedelegeerd naar een teamlid. Als er maar vooraf een structuur wordt bepaald die voor iedereen duidelijk is.
#5 Ondersteun het zetten van normen met betrekking tot productiviteit, innovatie en vrijheid om je mening te geven
Als alle teamleden het erover eens kunnen zijn dat het team het best mogelijke werk gaat leveren en bereid zijn om alle obstakels naar dat doel uit de weg te ruimen, dan kan een team excelleren. Dat betekent dat het team bereid moet zijn verschillen te omarmen, uit te nodigen tot werkgerelateerde conflicten en interpersoonlijke conflicten buiten de context te houden. Diversiteit kan zo een bron van potentiële informatie worden.
Een norm is een collectief waardeoordeel over hoe teamleden zich behoren te gedragen en wat gedaan hoort te worden in de groep.
Het hebben van normen is een voorwaarde voor teamleden om hun inzet te kunnen coördineren en doelen te kunnen bereiken.
Onderzoek wijst uit dat normen die hoge prestatiestandaarden en effectiviteit toejuichen bevorderlijk zijn voor de productiviteit. Net als gedeelde verwachtingen over wat succes is en normen die innovatie mogelijk maken. Dus creëer normen die gaan over service, oog voor detail, hoogstaande kwaliteit en innovatie.
Elke dag samen lunchen kan een leuke norm zijn, maar bevordert niet per se de teamontwikkeling. Al is het natuurlijk wel van belang regelmatig tijd samen door te brengen.
#6 Promoot groepssamenhang en samenwerking
Samenwerking wordt mogelijk door cohesie in de groep en gedeelde doelen. Het duidelijk onderscheiden van de context waarin wordt samengewerkt leidt bijvoorbeeld tot een prettig werkklimaat, effectievere communicatie, een sterkere zin om als individu bij te dragen aan de groep, betere scheiding van werkzaamheden en het beter kunnen oplossen van conflicten als groep.
Echter, in de beginfases van de groep kan een hang naar cohesie leiden tot het uitblijven van goede beslissingen omdat het behouden van de harmonieuze sfeer en gevoel van eenheid de voorkeur krijgt.
Hoe kun je als teamlid bijdragen een gezonde groepssamenhang?
vraag om heldere doelen
vraag om een heldere aanpak om die doelen te bereiken
doe vooral meer aan werkgerelateerde communicatie
draag bij aan succesvolle conflictoplossingen. Dat zorgt voor minder angst en meer vertrouwen van individuen in de groep.
Oncomfortabel misschien, maar waar: conflicten zijn noodzakelijk
Zoals je ziet zijn conflicten en verschillen van levensbelang voor de ontwikkeling van een team. In werkcontext zijn we meestal niet zo dol op verschillen en conflicten terwijl ze dus extreem belangrijk zijn voor het team. Als teamlid ben je dus enorm gebaat bij een heldere structuur, die voor iedereen gelijk is als het gaat om het inbrengen van die conflicten en verschillen.
Onderzoeken wijzen dus op bovenstaande als het gaat om effectief teamlidmaatschap.
Plat gezegd komt je teamlidmaatschap neer op ‘doe mee voor het team’. Ook als je het niet makkelijk vindt. Het rocken van je lidmaatschapsrol is niet altijd comfortabel en dat hoeft ook niet. Je ontdekt al snel dat de ontwikkeling van het team leidt tot een goed teamgevoel en betere resultaten. Dat maakt het een geweldige ervaring om deel uit te maken van het team.
Je kunt meer leren over Context-Rol-Doel als gereedschap tijdens trainingen.
In het zuidoosten van Drenthe komen relatief veel welvaartsziekten voor zoals obesitas en hart-en vaatziekten. Maar op de vraag ‘ben je recent nog trots geweest?’ antwoordden meer mensen uit die regio positief dan uit andere regio’s (Lifelines).
De Friezen scoren niet hoog op rijkdom, maar wel hoog op geluk.
Wat maakt dan dat een regio wel vaart?
Als je met een holistische of systeembril naar het leven van je buurvrouw, opa of collega kijkt, dan kun je al snel verzinnen dat het inkomen als graadmeter (zoals bruto nationaal product voor een land) voor welvaart niet zo veelzeggend is.
Economische waarden kunnen niet kunnen vertellen hoe het leven ervaren wordt. Daarom wordt er vanuit de overheid meer gestuurd op brede welvaart.
Brede welvaart gaat over alles wat het leven de moeite waard maakt. Ook voor de planeet, volgende generaties en mensen elders in de wereld.
Klinkt de definitie van brede welvaart je vaag in de oren?
Brede welvaart is een abstract concept, dat nog niet strak gedefinieerd is.
Als je het kleiner maakt, kun je het vergelijken met een gesprekje tussen twee mensen over hoe het gaat. Hoeveel geld er op de bankrekening van je gesprekspartner staat is niet een goede indicator voor geluk. Als je verder praat kun je ontdekken hoe het met de gezondheid is, hoezeer de ander geniet van zijn of haar woonomgeving, of diegene lokaal boodschappen doet, vrijwilligerswerk doet etc. En als je dan nog verder kijkt, bijvoorbeeld naar andere gezinsleden of buurtbewoners, dan ontdek je of de keuzes die je gesprekspartner invloed hebben op anderen. Als je nog verder kijkt, kun je ook zien welke invloed iemand heeft op mensen of het milieu elders in de wereld (bijvoorbeeld door hoe kleding of een telefoon worden gefabriceerd).
In zo’n gesprek kun je nieuwsgierig zijn zonder te oordelen. Je krijgt een completer beeld van wat het leven de moeite waard maakt.
Statistieken voor welvaart
Wat het leven de moeite waard maakt is natuurlijk aan verandering onderhevig. Het CBS heeft maar liefst 42 indicatoren gevonden, die sinds een paar jaar bij worden gehouden in een regionale monitor.
Daarbij wordt er naar drie dimensies gekeken:
1. hier en nu betreft de persoonlijke kenmerken van mensen en de kwaliteit van de omgeving waarin zij leven.
2. later betreft de hulpbronnen die volgende generaties nodig hebben om een zelfde niveau van welvaart te kunnen bereiken als de huidige generatie.
3. elders betreft de effecten van de keuzes binnen een regio op banen, inkomens, (niet-hernieuwbare) hulpbronnen en het milieu in andere regio’s en andere landen.
Door zo breed te kijken, kun je geïnformeerde beslissingen maken. Beslissingen waarin je meeweegt wat de consequenties zijn. Zo kan het heel goed zijn dat een beleidsbeslissing waardoor het leven ‘hier en nu’ meer de moeite waard is, ten koste gaat van het leven ‘later’. Dat noemen we afruilen en dat betekent over en weer van iets afzien. Je kunt dus eigenlijk nooit naar één enkele indicator kijken, of naar één groep of individu. Er is altijd een groter systeem, waar de consequenties merkbaar zijn.
Een strategie voor de regio, gericht op brede welvaart
Noord-Nederland heeft de Research en Innovatiestrategie (RIS3) voor slimme specialisatie geformuleerd. Daarin is brede welvaart een speerpunt. Want door middel van specialisaties en innovatie binnen vier transities kan brede welvaart gestimuleerd worden.
Die 4 transities – geformuleerd door Samenwerkingsverband Noord-Nederland – zijn :
1. van een lineaire naar een circulaire economie
2. van fossiele naar hernieuwbare energie
3. van zorg naar (positieve) gezondheid
4. van analoog naar digitaal
Brede welvaart binnen organisaties?
Voor organisaties is het – net als voor samenlevingen – de norm om te kijken naar kapitaal en de groei daarvan. Dat is makkelijk meetbaar door cijfers in de boekhouding.
Er is geen aandacht voor in hoeverre de mensen in de organisatie het leven (en daarmee hun werk) de moeite waard vinden. Of hoe de impact van het werken in de organisatie wordt meegenomen naar andere contexten zoals het gezin en de buurt waarin de medewerkers actief zijn. Of de derde dimensie ‘elders’. Dat vraagt meer gesprekken en kwalitatieve indicatoren.
Nu ben ik nieuwsgierig.
Zijn er organisaties, die een jaarverslag maken op basis van brede welvaartsindicatoren zoals bijvoorbeeld: tevredenheid met het leven, afstand tot openbaar groen, tevredenheid met reistijd van en naar het werk, levensverwachting, overgewicht, sociale cohesie, vertrouwen in anderen, etc?
Sociale innovatie is de ontwikkeling van mensen en groepen mensen. Sociale innovatie wordt veelal gelinkt aan technologische ontwikkeling. Want als technologische ontwikkeling een vlucht neemt, groeit ook de behoefte aan sociale innovatie; als mensen niet meegroeien, stokt de technische innovatie uiteindelijk bij het implementeren en toepassen van de technologische ontwikkelingen. [Wikipedia]
Hier maken we onderscheid tussen sociale innovatie binnen organisatie en in de maatschappij. Binnen organisaties is sociale innovatie meer gericht op de ontwikkeling van menskracht. Terwijl in de maatschappij met sociale innovatie verwezen wordt naar samenwerking met meerdere partijen ten behoeve van een gemeenschappelijk maatschappelijk doel.
Sociale innovatie binnen organisaties
Sociale innovatie is een vorm van modern werkgeverschap en richt zich vooral op vernieuwende manieren van organiseren, leidinggeven/managen en (samen)werken.
Nieuwe technologie vraagt om nieuwe organisatie:
meer wendbare organisatievormen (zoals zelforganisatie),
een lange termijn visie op ontwikkelen (een leven lang leren),
nieuwe vormen van leiderschap,
en langdurig en vitale inzetbaarheid van medewerkers.
Met sociale innovatie in organisaties leg je dus meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers neer, daar waar ook de kennis en kunde zit. Functies worden dynamischer omdat de talenten en kennis van medewerkers specifieker ingezet wordt. Het vraagt ook om meer communicatie en ‘korte lijnen’ en dus om een minder controlerende en beslissende houding van leidinggevenden. Binnen zelforganisatie betekent leidinggeven zelfs leidinggeven aan je eigen rol(len) (eigenaarschap) ten behoeve van een gezamenlijk doel. Dat doe je in samenwerking met andere rollen, maar ook stakeholders buiten je eigen organisatie zoals klanten (co-creatie). Zo zet je de verschillende kennis en ervaring in en integreer je de verschillende soorten ervaringen en kennis.
Een wendbare organisatievorm waarin leiderschap van iedereen is.
Voorbeeld in organisaties | Een leven lang leren – subsidie
Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid motiveert werkgevers om leren en ontwikkelen van medewerkers te stimuleren. Zij hebben geld beschikbaar gesteld voor het realiseren van de voorwaarden om tot scholing en ontwikkeling te komen. Hoe je zo’n ontwikkeling stap voor stap in gang zet lees je in het digitale e-book ‘zelf levendige HR-processen maken‘.
Voorbeelden vormen van sociale innovatie in organisaties
organisaties waarin medewerkers gelijktijdig hun eigen werkgever zijn;
organisaties waarin medewerkers in zelforganiserende / zelfsturende teams werken;
campussen en bedrijfsverzamelgebouwen (‘broedplaatsen’) waarin medewerkers van verschillende organisaties elkaar treffen en over organisatiegrenzen heen producten/diensten ontwikkelen.
Sociale innovatie in de maatschappij
Sociale innovatie heeft niet altijd betrekking op het sociale domein. De principes van korte lijnen, dynamischere functies en meer eigenaarschap en het hebben van een gezamenlijk doel voor meerdere disciplines werkt ook voor nieuwe verhoudingen tussen burger, markt en overheid. Samen worden die drie uitgedaagd om na te denken over complexe vraagstukken in de maatschappij. Complexe vraagstukken roepen vaak grote meningsverschillen op. De kunst is om die meningsverschillen goed te integreren en te zorgen dat de informatie gedeeld en – vooral – gehoord wordt. Het heen en weer roepen van meningen, leidt tot polarisatie in plaats van integratie (lees ook het hoofdstuk over vechtenergie in Leve het team).
Bij een burgerberaad helpt een groep van burgers politici bij het nemen van beslissingen over complexe onderwerpen. Zij komen tot aanbevelingen, die overgenomen kunnen worden door politici. Een rijke aanvulling dus op het democratisch stelsel.
Kennisdeling over dementie door een hub en onderzoek naar het toepassen van interacties met VR-brillen.
Andere voorbeelden vormen van sociale innovatie in de maatschappij
coöperaties waarin zelfstandigen of burgers samenwerken en producten en/of diensten ontwikkelen;
samenwerkingsverbanden van organisaties (bedrijven, overheden, scholen, NGO’s e.a.) die samen een product of dienst ontwikkelen, uitgaande van gedeeld maatschappelijk doel.
Toetsvragen sociale innovatie
Zijn het inkoppertjes of is er werk aan de winkel?
Hoe hoog (op een schaal van 1-10) scoort jouw organisatie op:
Samenwerking in een ecosysteem: werk je veel samen met kennisinstituten, andere partijen in de keten of zelfs concurrenten?
Co-creatie: ontwikkel je producten en diensten samen met gebruikers en andere stakeholders?
Communicatie: hoe wordt een verscheidenheid aan kennis en ervaring benut?
Contextbewustzijn: hoe draagt jouw organisatie bij aan de grotere context, zoals de maatschappij? En aan de kleinere context, zoals medewerkers?
