Je krijgt een vraag, die je overvalt.
Dan sta je met je mond vol tanden.
Je weet niet direct wat te zeggen en wilt de vraag even laten landen.
Hoe win je dan tijd?
Dit overkwam Jellie Brouwer, presentatrice van het programma Kunststof en helaas overleden in juni 2023. Zij wordt in dit fragment door Matthijs van Nieuwkerk gevraagd of ze zijn rol over wil nemen. Jellie zit op dat moment in het publiek bij de Wereld Draait Door en is flabbergasted.
Ze gaat als volgt met de vraag van Matthijs om: ze parafraseert, oftewel ze herhaalt de vraag. Tot twee keer toe.
Jellie besluit ja te zeggen en terwijl ze plaats neemt aan de tafel duidt ze haar ervaring op dat moment, “de dag loopt heel anders dan ik had verwacht”
Het ingekorte fragment
Hóe je praat en wát je zegt: verbale gedragingen
Parafraseren en informatie over je eigen ervaring delen zijn voorbeelden van mondelinge communicatie – verbale gedragingen – die je helpen om te gaan met het zoeken naar woorden, het ongemak en de verrassing, die je op dat moment overvalt. Oftewel je eigen interne turbulentie te verzwakken. Dat lukt Jellie ook want vervolgens zit ze direct in haar rol als interviewer. En dat doet ze met glans.
In het gesprek beweegt ze helemaal naar de geïnterviewde: Rafael van der Vaart.
Zo doet ze dat:
Ook tijdens het interview herhaalt Jellie op cruciale momenten wat Rafael zojuist gezegd heeft, bijvoorbeeld als hij begint over zijn vader. Dat parafraseren helpt hem om zijn verhaal nog beter te vertellen. (minuut 4.36)
Een ander voorbeeld is hoe Jellie stilte inzet om het verhaal nog net even wat meer te laten landen bij zowel de verteller als het publiek (minuut 4.20). Ze doorbreekt de stilte door te duiden wat ze ziet “het ontroert je echt he?”. Daarmee benoemt ze wat er op dat moment aan tafel gebeurt. In interviews is het voor geïnterviewden vaak verleidelijk om antwoorden te geven die slim klinken, of hun status vergroten. Zelden wordt in een gesprek besproken wat er op dat moment gebeurt. Hoe de mensen aan tafel zich op gevoelsniveau verhouden tot het onderwerp. En zo krijgt het verhaal van Rafael door het te benoemen de emotie, die hoort bij de ervaringen die hij deelt.
Al vrij vroeg in het interview gebruikt Rafael ‘je’ – “door hun heb je dit kunnen doen”- (minuut 3.50).
Jellie corrigeert hem door te zeggen dat het een veelgebruikte vorm is voor voetballers om in de tweede persoon te praten terwijl het eigenlijk ik zou moeten zijn. En met ik komt het verhaal dichterbij jezelf. En dat zie je ook gebeuren aan de tafel.
Als je dit fragment bekijkt, let dan ook eens op de vragen die Jellie stelt en welke ze antwoorden ze krijgt. En vergelijk dat eens met de vragen en antwoorden van Matthijs. Wat valt je op?
Codeer challenge
Heb je de SAVI® Introductie Training gedaan en wil je je codeervaardigheden opfrissen? Kies dan een moment in het gesprek dat je opvalt en codeer die minuut. Als je het naar me toestuurt, dan codeer ik met je mee!
*SAVI® is ontwikkeld door Yvonne Agazarian en Anita Simon. SAVI® is een geregistreerd handelsmerk van SAVI Communications LLC
Dit mooie fragment kwam ik op het spoor dankzij Bart Schipmölder, dank!
Misschien voelt het voor jou zo ongemakkelijk dat het bijna is alsof je van binnen langzaam een beetje dood gaat. Of alsof je in het oog van een orkaan staat, zo turbulent. Dus je gooit er zelf maar een cliché in zoals “het is nou eenmaal wat het is“, of “dat zal ook wel weer loslopen” om vervolgens snel over te schakelen naar een ander onderwerp.
Of… tot jouw verbazing trekt ineens de altijd-stille-collega zijn mond open en komt met heel nieuwe informatie. Want voor sommige mensen zijn stiltes makkelijk te verdragen en zelfs wel comfortabel om bijvoorbeeld informatie te verwerken.
Hoe je stiltes in een gesprek ervaart is heel persoonlijk. Daarom gaan we in dit stuk kijken naar persoonlijke ervaringen en naar stiltes vanuit groepsperspectief.
Eerste Hulp bij Innerlijk Ongemak verdragen
Het ongemak betekent dat je de stilte persoonlijk maakt. Alsof jij iets met de stilte moet. Jouw aandacht verschuift van het gespreksonderwerp naar dat ene doel: het ongemak van stilte oplossen en je weer rustig voelen.
Welke innerlijke gedachte herken jij?
Het hoort toch niet stil te zijn? (verontwaardiging) We komen hier nooit uit! (negatieve voorspelling) Dit moet nú opgelost worden (moet zo/ hoort zo) Waarom doet nou niemand iets? (verontwaardiging) Mijn collega’s vinden het vast heel stom dat ik nu mijn mond niet open doe (gedachteninvulling) Wat ben ik toch een dombo dat ik niets kan verzinnen (zelfaanval) Dit is zo ongemakkelijk voor Klaas (gedachteninvulling) Ze vinden het helemaal niet interessant wat ik hier te melden heb (gedachteninvulling) Als ik nu iets zeg, wordt dat direct afgekeurd (negatieve voorspelling)
Al deze gedachten maken je onrustig en zorgen ervoor dat je je aandacht richt op jezelf en je eigen ongemakkelijke ervaring.
Zet je nieuwsgierige onderzoeker aan
Als je het ongemak opheft door de gedachte te herkennen en te parkeren, dan kun je nieuwsgierig zijn naar wat er in de groep als geheel gebeurt. Kijk de groep maar eens rond, zo verschuif je je aandacht van je interne turbulentie naar het feit dat je deel uitmaakt van een grotere groep.
Door die onderzoekende houding kun je ook weer zien wat functioneel is. Met ‘functioneel’ bedoel ik dat je kunt kijken of jij iets bij te dragen hebt aan het doel van het gesprek.
Bovendien geef je door de stilte te verdragen andere collega’s (die langer de tijd nodig hebben om woorden te vinden) de ruimte om hun informatie in te brengen.
Wat je kunt doen om je eigen ongemak bij stilte te verlichten
De 6 stappen, die je kunt doorlopen als je stiltes ongemakkelijk vindt:
1. Neem je eigen gedachte waar
2. Parkeer die
3. Kijk de groep rond (contextbewustzijn: je bent niet alleen)
4. Zet je nieuwsgierige onderzoeker aan
5. Bedenk wat het doel is van het gesprek (doelbewustzijn)
6. Breng informatie in die functioneel is voor het doel van het gesprek
Of: wacht even rustig af
Of: benoem je ongemak (“ben ik de enige die deze stilte wat ongemakkelijk vind en niet weet wat te doen?“)
Wat je kunt doen om alle groepsleden spreektijd geven
Sommige mensen hebben amper een seconde nodig om van zich te laten horen, terwijl anderen even wat langer de tijd nodig hebben om hun informatie hardop te delen. Voor de groep is het waardevol om alle relevante informatie te horen. Dat betekent dat de snelle praters ruimte moeten kunnen maken voor de mensen die meer tijd nodig hebben.
Merk je dat dezelfde ‘usual suspects’ steeds aan het woord zijn? Ontstaat er een pratende groep en een stille groep? Dan kun je een interventie doen.
Zo doorbreek je dat patroon:
Nodig de stille groep uit om informatie te delen. “Ik ben benieuwd wat de mensen die nog niets hebben ingebracht voor informatie hebben en nodig die ook uit om hun inbreng te doen.“.
Het is niet altijd passend om daarbij namen te noemen, dat kan ertoe leiden dat mensen helemaal dichtslaan. Doe deze uitnodiging minstens tien minuten voor het einde van de bespreking.
Reactieronde: bied een structuur waarin iedereen spreektijd krijgt. Dus niet popcorn-stijl waarbij iedereen maar kan roepen wat er op komt, maar een reactieronde waarbij iedereen spreektijd krijgt. Geef vooraf helder aan dat alles gezegd mag worden, maar er niet op elkaar gereageerd hoeft te worden.
Nodig de groepsleden uit om op elkaar voort te bouwen en dus af te wegen of ze aanvullende of nieuwe informatie hebben.
Is het een kippenhok waarbij een deel van de groep over elkaar tuimelt om wat te zeggen en rest zwijgend toekijkt? Interrupteer als het overbodig wordt (dus herhaling op herhaling) en vraag dan om het nog een keer kort en bondig in te brengen. Parafraseer daarna wat er zojuist gezegd is, dus laat zien dat je de boodschap goed hebt begrepen.
Vraag de groep om te vertragen, zodat de kwaliteit van de gedeelde informatie zwaarder weegt dan de hoeveelheid en snelheid.
Zeg bijvoorbeeld, “Het is belangrijk dat we de juiste informatie op tafel krijgen om dit probleem op te lossen/ deze beslissing te nemen. En laten we zorgen dat iedereen input kan geven door het tempo wat naar beneden brengen“
Wie hoort de interventie te doen bij ongemakkelijke stiltes?
Naast context- en doelbewustzijn helpt het ook om je bewust te zijn van je rol. Als je procesleider of facilitator bent, dan kun je bovenstaande interventies doen. Maar ook als teamlid help je de groep door af te wegen of het waarde toevoegt als je je mond wel of niet opendoet en steun je andere teamleden in het oppakken van hun rol als teamlid door ruimte te creëren voor de stillere groep: ook dat is leiderschap.
Stilte als verbaal gedrag
Wie bekend is met SAVI®, ziet dat stiltes niet in het grid staan. Stilte staat, net als gelach en geluid, apart naast het grid en kan zodoende wel gecodeerd worden. Het gaat niet om de informatie in de stilte, maar om wat er aan vooraf gaat en wat erna volgt.
Het SAVI-systeem kijkt niet alleen naar wat er gezegd wordt, maar eerst naar hoe het gezegd wordt. SAVI voorziet in een manier van denken over en beschrijven van communicatie die je in staat stelt:
– te begrijpen en te verklaren wat er gebeurt in welk gesprek dan ook;
– te voorspellen wat er waarschijnlijk vervolgens gebeurt;
– het verloop van de gebeurtenissen proberen te veranderen, als je dat wilt.
Met behulp van SAVI kunnen we onderscheid maken tussen communicatiegedrag dat ruis veroorzaakt en gedrag dat duidelijkheid schept. In tijden van turbulentie en verandering wordt communicatie uitdagender.
En soms is de onzichtbare (innerlijke) turbulentie bij stilte een echte ruisveroorzaker. Door het te herkennen krijg je weer grip op stilte.
Nieuwsgierig naar meer?
Volg me op Linkedin voor regelmatige updates of om contact te leggen (vind ik leuk).
*SAVI® is ontwikkeld door Yvonne Agazarian en Anita Simon. SAVI® is een geregistreerd handelsmerk van SAVI Communications LLC
Een oproep om je te ontwikkelen als teamlid. Pak je lidmaatschap. Jouw impact telt. Verschuif de focus van ‘ik’ naar ‘wij’.
Leiderschapstrainingen zijn razend populair. Terwijl de rol van het teamlid minstens zo belangrijk is. Toch zullen niet veel mensen in de rij staan om een training excellent teamlidmaatschap te volgen. Ik wil het toch iedereen, die in teams werkt aanraden.
Een team kan de kracht hebben, die groter is dan de som van individuele krachten. Zo’n excellent presterend team heeft een aantal kenmerken zoals heldere teamdoelen, heldere doelen per teamlid, ca 4 a 6 teamleden, het verkrijgen én gebruiken van feedback, het team bespreekt problemen, praat over hoe beslissingen worden genomen, streeft naar resultaat en succes etc.
Het slechte nieuws is dat maar 10% a 20% van de teams zo excellent presteert. Bovendien heeft een team minstens een half jaar nodig om zich misschien te kunnen ontwikkelen tot in de excellente fase. Dat is als er geen hobbels op de weg zijn. En die zijn er meestal wel.
Als je in zo’n buitengewoon goed functionerend team werkt, kijk je uit naar de dynamische overleggen, voel je je op je gemak om een nieuw perspectief in te brengen, ervaar je het werkklimaat als aangenaam en… het team bereikt gemakkelijk doelen. Wie wil dat niet? Dus laten we aan de slag gaan.
Effectief teamlidmaatschap
Er is veel onderzoek gedaan naar werkgroepen en teams. De ontwikkeling van groepen verloopt namelijk altijd volgens een aantal fases. Bij dat onderzoek wordt er niet alleen gekeken naar leiderschap, maar ook naar lidmaatschap. Leiderschap is helemaal hip, maar onderschat de waarde van lidmaatschap niet.
In conflictsituaties of als een team niet optimaal functioneert is het vrijwel altijd zo dat dat geweten wordt aan één persoon. Soms is dat de leider en soms is dat een groepslid. Stop daarmee. Het is dan wel heel menselijk, maar vaak sla je de plank mis. Dat heet de functionele attributiefout. Het is een fout omdat je afgaat op bepaalde persoonlijke kenmerken zonder nog andere factoren mee te laten wegen.
Hoe teamleden het niet-succesvol-zijn uitleggen gaat altijd volgens bepaalde patronen: zo schrijven leiders en krachtige leden het succes of de mislukking van een taak makkelijker toe aan zichzelf dan minder krachtige leden zouden doen. Zij wijzen liever naar de leider, de organisatie en andere zaken buiten zichzelf.
Mensen doen vaak verkeerde interpretaties van andermans gedrag en motivatie. Ook dat is heel menselijk, maar niet bevorderlijk voor de groep. Zo lang de groep in een klaagpatroon blijft hangen, ontwikkelt de groep zich niet. Weggaan of wegsturen helpt niet, daarmee verdwijnt het patroon niet uit de groep.
Het gaat niet om jou of een ander, maar om de groep als geheel
De enige manier om uit het patroon van klagen en schuldigen aanwijzen te komen, is door zelf te gaan zien dat alle leden verantwoordelijkheid hebben en lid zijn van de groep.
Het gaat niet om de persoon, of ego. Resultaten, succes, het proces; alles is van de groep en niet van een individueel teamlid.
Gek genoeg kan je verantwoordelijkheid oppakken beginnen met het inzicht dat het heel normaal menselijk gedrag is om een ander de schuld te willen geven. Het wijzen naar anderen geeft geen feitelijke informatie, maar is enkel een signaal dat de groep in een negatief groepspatroon is beland. Als je dit signaal ziet kun je het tij keren door te werken als groep en aan je eigen lidmaatschap door te bespreken wat er gaande is. Het patroon is verrassend krachtig. Slimme en welbespraakte mensen worstelen met helder communiceren en zelfreflectie.
Wat je zelf kunt doen om je teamlidmaatschap te rocken
Teamleden kunnen onderstaande 6 punten gebruiken om de groep te helpen ontwikkelen. Susan Wheelan verzamelde deze punten op basis van het gedrag van teamleden dat ze zag bij de presterende teams.
#1 Doelen en rollen verhelderen
Stel vragen over doelen en rollen. Het belang van het instrument context, doel, rol is gigantisch. Vaak is het in de beginfase van een groep heel ongemakkelijk om vragen te stellen. Dat is normaal. Het is ook normaal om te denken dat anderen je incompetent zullen vinden als je doorvraagt naar wat de bedoeling is en wat je rol is. Toch is dit de eerste grote stap in de ontwikkeling van een team. Stel desnoods maar één vraag, maar stel hem! “Wat is de bedoeling?”
#2 Moedig een open communicatiestructuur aan.
Het ene teamlid is mondiger dan de ander. Ook is het nu eenmaal zo dat er snel een impliciete hiërarchie wordt geïnstalleerd. Zo blijkt uit onderzoek dat van mensen, die dankzij een duidelijke karakteristiek in de minderheid zijn, soms verwacht wordt dat ze minder te zeggen hebben.
Iedereen heeft informatie. Zorg dat er altijd zoveel mogelijk informatie op tafel komt. Dat kan ieder groepslid motiveren door bijvoorbeeld te zeggen “ik ben ook nieuwsgierig wat de mensen, die nog niet gesproken hebben van het plan denken.”
#3 Ondersteunende communicatie
In excellente teams is 70-80% van de communicatie gericht op de taak. De eerstvolgende veel gebruikte communicatievorm is ondersteunende communicatie. Je geeft dan bijvoorbeeld bijval aan een idee; “Dat is een indrukwekkend idee Kees!” of “Fijn dat je dat inbrengt Floor”.
Als groepslid kun je dus verbaal je support geven én bewaken dat ongeveer 70 a 80% van de communicatie gericht is op de taak. Soms betekent dat juist een luchtig onderwerp inbrengen of vragen om het weer over werkgerelateerde onderwerpen te hebben.
#4 Moedig effectieve probleemoplossende procedures en beslissingsmodellen toe
Shaw (1954) was een sociaal psycholoog en onderscheidde 4 stappen: herkennen van een probleem, diagnose stellen, een beslissing nemen en de beslissing accepteren en implementeren.
Het is zeker niet nodig dat alle teamleden het eens zijn met de beslissing. Wat belangrijk is, is dat teamleden zich gehoord voelen als ze informatie in te brengen hebben. In een excellent team kunnen de leden dan prima leven met een beslissing, die niet in lijn is met hun inbreng. Als ze zich maar gehoord voelen. Het gaat immers om het belang van de beslissing voor het team en ten dienste van het gewenste resultaat.
Het team moet ook tijd spenderen om te bespreken hoe de vier stappen worden doorlopen. Dus werken aan het proces in plaats van enkel in het proces. Daar moeten alle teamleden bij betrokken worden. Dat kan dus ook betekenen dat de beslissingsbevoegdheid uiteindelijk wordt gedelegeerd naar een teamlid. Als er maar vooraf een structuur wordt bepaald die voor iedereen duidelijk is.
#5 Ondersteun het zetten van normen met betrekking tot productiviteit, innovatie en vrijheid om je mening te geven
Als alle teamleden het erover eens kunnen zijn dat het team het best mogelijke werk gaat leveren en bereid zijn om alle obstakels naar dat doel uit de weg te ruimen, dan kan een team excelleren. Dat betekent dat het team bereid moet zijn verschillen te omarmen, uit te nodigen tot werkgerelateerde conflicten en interpersoonlijke conflicten buiten de context te houden. Diversiteit kan zo een bron van potentiële informatie worden.
Een norm is een collectief waardeoordeel over hoe teamleden zich behoren te gedragen en wat gedaan hoort te worden in de groep.
Het hebben van normen is een voorwaarde voor teamleden om hun inzet te kunnen coördineren en doelen te kunnen bereiken.
Onderzoek wijst uit dat normen die hoge prestatiestandaarden en effectiviteit toejuichen bevorderlijk zijn voor de productiviteit. Net als gedeelde verwachtingen over wat succes is en normen die innovatie mogelijk maken. Dus creëer normen die gaan over service, oog voor detail, hoogstaande kwaliteit en innovatie.
Elke dag samen lunchen kan een leuke norm zijn, maar bevordert niet per se de teamontwikkeling. Al is het natuurlijk wel van belang regelmatig tijd samen door te brengen.
#6 Promoot groepssamenhang en samenwerking
Samenwerking wordt mogelijk door cohesie in de groep en gedeelde doelen. Het duidelijk onderscheiden van de context waarin wordt samengewerkt leidt bijvoorbeeld tot een prettig werkklimaat, effectievere communicatie, een sterkere zin om als individu bij te dragen aan de groep, betere scheiding van werkzaamheden en het beter kunnen oplossen van conflicten als groep.
Echter, in de beginfases van de groep kan een hang naar cohesie leiden tot het uitblijven van goede beslissingen omdat het behouden van de harmonieuze sfeer en gevoel van eenheid de voorkeur krijgt.
Hoe kun je als teamlid bijdragen een gezonde groepssamenhang?
vraag om heldere doelen
vraag om een heldere aanpak om die doelen te bereiken
doe vooral meer aan werkgerelateerde communicatie
draag bij aan succesvolle conflictoplossingen. Dat zorgt voor minder angst en meer vertrouwen van individuen in de groep.
Oncomfortabel misschien, maar waar: conflicten zijn noodzakelijk
Zoals je ziet zijn conflicten en verschillen van levensbelang voor de ontwikkeling van een team. In werkcontext zijn we meestal niet zo dol op verschillen en conflicten terwijl ze dus extreem belangrijk zijn voor het team. Als teamlid ben je dus enorm gebaat bij een heldere structuur, die voor iedereen gelijk is als het gaat om het inbrengen van die conflicten en verschillen.
Onderzoeken wijzen dus op bovenstaande als het gaat om effectief teamlidmaatschap.
Plat gezegd komt je teamlidmaatschap neer op ‘doe mee voor het team’. Ook als je het niet makkelijk vindt. Het rocken van je lidmaatschapsrol is niet altijd comfortabel en dat hoeft ook niet. Je ontdekt al snel dat de ontwikkeling van het team leidt tot een goed teamgevoel en betere resultaten. Dat maakt het een geweldige ervaring om deel uit te maken van het team.
Je kunt meer leren over Context-Rol-Doel als gereedschap tijdens trainingen.
Ken je dat? Je komt met een nieuw idee en er komt een gesprek op gang tussen jou en je collega’s:
“Zullen we een nieuwe meetup organiseren?”
“Ja, maar daar zit toch niemand op te wachten?
“Dat weten we toch helemaal niet?
“Oh ja? Vorig jaar hebben we hetzelfde geprobeerd en toen werd het niks.”
“Dat was in heel andere omstandigheden.”
“Nou, het is jouw rol, maar ik vind het niks.”
“Ik kijk nog wel wat ik doe.”
In zelforganisatie is het belangrijk om goede communicatie te hebben tussen mensen in hun rollen. Juist omdat iedereen de vrijheid heeft om zelf invulling te geven aan hun rollen, is afstemming cruciaal. Oftewel, je wilt transparant zijn over je werk. Maar… in de praktijk lopen gesprekken niet altijd makkelijk.
Voorkom dooddoeners
Voorbeelden van niet-functionele afstemming tussen rollen:
Ja-maar…
In bovenstaand voorbeeld wordt er op een voorstel gereageerd met een ‘ja-maar’. Misschien heeft degene die met ja-maar begint wel nuttige informatie, maar die informatie komt niet over en de kans is groot dat er niets mee gedaan wordt. Want als jouw gesprekspartner met een ja-maar op de proppen komt is de kans groot dat je je afsluit voor wat hij of zij te zeggen heeft.
Dat komt doordat ja-maar gelijktijdig tegenstrijdige informatie inbrengt. Een symbolische overeenkomst (de ‘ja’), direct gevolgd door een ander standpunt (de ‘maar’). Met een ja-maar zeg je dus ‘ja’ en ‘nee’ tegelijkertijd. En als ontvanger heb je alleen oor voor de ‘nee’.
Om goed samen te kunnen werken is het belangrijk dat er informatie-overdracht plaatsvindt.
Bij bijvoorbeeld ja-maars, afkraken, suggestieve vragen of geinen is de kans groot dat dit niet lukt.
Voorspellingen
“Ik stel voor om onze tarieven met 15% te verhoging vanwege de hoge inflatie.”
“Onze klanten gaan zo’n prijsverhoging nooit accepteren. Ze lopen allemaal naar de concurrent. We zitten vast aan onze huidige prijzen”.
Dit is een voorbeeld van een negatieve voorspelling, een gedachte die je onrustig maakt. Wat de onrust veroorzaakt is dat de inbrenger deze informatie behandelt als een feit, er vanuit gaat dat dit ook écht gaat gebeuren en daar ook naar handelt. Terwijl de toekomst niet voorspeld kan worden. Er is in het voorbeeld immers ook een kans dat de klanten de prijsverhoging wel accepteren.
Bij zelforganisatie is een van de uitgangspunten experimenteren en leren. Om dat veilig te kunnen doen stellen we elkaar vaak vragen die helpen om van een negatieve voorspelling terug te komen in de realiteit. Vragen zoals “Is het veilig genoeg om te proberen?” of “Als je dit niet zeker weet en het dus een voorspelling is, kunnen we nog op tijd bijsturen als het gebeurt?”. Deze vragen vind je bijvoorbeeld terug in het roloverleg van Holacracy, bij het toetsen van bezwaren.
(Communicatieve) interventies in zelforganisatie
Holacracy zo ingericht dat je geholpen wordt in goed communiceren. Bijvoorbeeld door:
Facilitator onderbreekt en brengt de aandacht terug naar de indiener van het agendapunt
Check in en out: helpt om van context te wisselen en te reflecteren
Van “Ik wil graag…” (persoonlijk), naar “In mijn rol als…” (onderwerpgericht)
Wat heb je nodig? Een vraag, die je helpt om helder en doelgericht informatie in te brengen
In werkoverleg vraagt de Facilitator aan de inbrenger van het agendapunt “Helpt dit?” als er veel input komt uit de groep. Zo wordt een inefficiënt patroon doorbroken.
Zélf beginnen met anders communiceren
Holacracy mag je dan ondersteunen in goed communiceren, het is niet altijd genoeg. Als de informatie-overdracht stokt, kun je als teamlid het gesprek ombuigen door andere verbale gedragingen te kiezen. Bijvoorbeeld door niet meer ja-maar te zeggen, maar zelf eerst actief gaan luisteren en samenvatten.
Het effect van ombuigen is dat je als team veel beter leert om informatie te verzamelen en te integreren. Je kunt dan de (menings)verschillen benutten in plaats van ze te vermijden of te bevechten. Daarmee verbetert zowel het samenwerkklimaat als de productiviteit van het team.
Beter worden in communiceren door jezelf te trainen
Een heel behulpzame methode om jezelf te trainen in communicatie is SAVI®. Dat staat voor Systeem voor Analyseren van Verbale Interactie. Het systeem is ontwikkeld op basis van theorie. Met SAVI kijk je zowel naar wat er gezegd wordt als naar hoe het gezegd wordt (de toon). SAVI brengt je een manier van denken over en beschrijven van communicatie. Daarmee stelt het je in staat om te begrijpen en te verklaren wat er gebeurt in welk gesprek dan ook; te voorspellen wat er waarschijnlijk vervolgens gebeurt en mogelijkheden om het gesprek te veranderen, als je dat wilt.
Met SAVI ontwikkel je een gemeenschappelijke taal voor communicatie zodat je samen kunt communicatie kunt ontrafelen en kunt leren om de communicatie te verbeteren.
Afgelopen maand gaf Paula Nordhauzen, gecertificeerd SAVI® trainer, SAVI-introductie bij OCD Opleidingen in Deventer. OCD Opleidingen werkt zelforganiserend met ondersteuning van Energizer Erik Slotboom en wil graag meer invloed op het klimaat waarin ze samenwerken en de productiviteit.
Bij zelforganisatie is het nog belangrijker om goed te begrijpen wat je aan communicatie doet, hoe de communicatie van de ander geïnterpreteerd kan worden en je eigen rol daarin. CEO zijn van je eigen rollen geeft je nogal verantwoordelijkheid, ook over hoe je communiceert. Sinds de introductietraining komt SAVI regelmatig bij ons voorbij, tijdens de lunch, overleggen en op andere momenten. Het thema is actueel. – Micha te Wieske van OCD Opleidingen.
Wat deelnemers zeggen:
“Ik heb vooral geleerd dat je door bepaalde gedragingen een gesprek een andere kant op kunt krijgen. Daar is wel veel oefening en analyse voor nodig.”
“Dat je echt bij jezelf moet beginnen om een gesprek in goede banen te leiden.”
“Dat ik invloed kan uitoefenen op gesprekken die niet lopen, in plaats van mezelf dan weg te cijferen, vechten of vluchten of ‘toe te geven’.”
Ben je nieuwsgierig hoe je je eigen communicatiepatronen kunt analyseren en wil je meer keuze hebben in je eigen verbale gedragingen?
In juni organiseert Energized.org de SAVI® communicatie training voor zelforganiserende organisaties. Deze workshop komt overeen met de officiële SAVI-introductie workshop.
Paula Nordhauzen is gelicenseerd SAVI® Trainer. Na haar studie Communicatie ging ze aan de slag als projectleider. Nu gebruikt ze haar kennis van teamontwikkeling, zelforganisatie en communicatie om teams tot leven te brengen en zich te ontwikkelen. Ze heeft veel artikelen geschreven over deze onderwerpen en een boek over groepsdynamiek.
Erik Slotboom is een doorgewinterd zelforganisatie coach met een focus op de communicatie en groepsdynamiek. Hij begeleidde al tientallen organisaties op hun pad naar zelforganisatie. Hij volgt de SAVI-opleiding.
“Ik neem graag dat project van je over, maar ik heb geen ruimte in mijn agenda.”
“Het zou fijn zijn als Lisa nog even naar dat rapport kan kijken, maar dat kan ze er nu niet bij hebben.”
“Hugo doet het goed teamleider als teamleider, maar hij is niet vaak op kantoor.”
“Ja ik ben punctueel, maar de andere collega’s gaan vrij met deadlines om.”
Het zijn allemaal uitspraken, die we in Leve het team hadden kunnen schrijven. In Leve het team volgen we Hugo, die met zijn team een aanbesteding wil winnen. Zoals in alle teams hoor je ook in dit team regelmatig een ja-maar.
Thuis hoor ik ze ook regelmatig van mijn kinderen. “Ja, maar zij had ook een keer een hele zak chips leeggegeten.” of “Ja, nog éven dit spelletje afmaken.”
Dé meestvoorkomende manier om meningsverschillen in te brengen
Een van de moeilijkheden van ja-maar is dat het niet altijd letterlijk uit ‘ja’ en ‘maar’ bestaat. Je hoort de tegenstrijdigheid wel in bijvoorbeeld ‘ja, én…’ of ‘ik zie je punt, toch…’.
Ja-maars’ concurreren door gelijktijdig tegenstrijdige informatie in te brengen:
een symbolische overeenkomst (de ja), plus een ander standpunt (de maar). We zeggen dan eigenlijk ja en nee tegelijkertijd.
Als ontvanger heb je alleen oor voor de nee. Mensen zijn namelijk van nature waakzamer voor verschillen dan voor overeenkomsten.
In Leve het team zeggen we dat het is alsof radio’s naar elkaar staan te zenden. Na een ja-maar vindt geen informatie-uitwisseling meer plaats. Alle zenders staan aan, alle ontvangers zijn dicht. Het gesprek wordt doorgaans problematisch omdat je eigen reactie ook een ja-maar is. En dus raak je verzeild in een discussie, die op een competitie lijkt waar geen einde aankomt.
De groepsdynamiek kidnapt op dat moment productiviteit en werkklimaat. Want de ander luistert niet, net als jij ook niet luistert. Niemand voelt zich gehoord en van samenwerken is geen sprake.
Want Ja-maar …
– sluit grenzen voor nieuwe informatie en houdt dus verschillen buiten
– zorgt voor stress
– roept in het team vaak een patroon op van wederzijds ‘ja-maren’, wat niet helpt om het doel van het team te bereiken
– vermindert het vermogen van een team om besluiten te nemen op basis van veelzijdige informatie.
Omdat je zowel meebeweegt (‘ja’) als tegenbeweegt (‘maar’) is er ruis; tegenstrijdigheid. En zoals bij alle vormen van ruis, geldt bovenstaand rijtje.
Maar (!) meningsverschillen zijn nuttig
Verschillen zijn een belangrijke bron voor een team. Diversiteit doet er juist toe. De clou is dat je zelf begint met actief luisteren naar de ander terwijl je je eigen ja-maar nog bij je probeert te houden. Je kunt namelijk alleen zelf de verandering inzetten en het patroon doorbreken.
Makkelijk gezegd; je eigen ja-maar bij je houden. In ja-maar discussies zit vaak veel energie en dan is het moeilijk om te stoppen en te gaan luisteren.
Reageren op een ja-maar
In Leve het Team en in SAVI® workshops leer je hoe je het gesprek kunt ombuigen als de ja-maar om de hoek komt (en die komt onherroepelijk een keer langs). Het effect van het ombuigen is dat je als team veel beter leert om informatie te verzamelen in plaats van de groepsdynamiek te laten regeren.
Je eerste reactie zal zijn op te reageren met nog een ja-maar en dat zal je gesprekspartner vervolgens ook doen. Je kunt de communicatie van je gesprekspartner alleen veranderen door eerst zelf te veranderen. Slik je ‘maar’ dus nog even in en wordt nieuwsgierig naar de ander en de ‘ja’ in jezelf voordat je vraagt of de ander ook nieuwsgierig is naar een ander perspectief.
Ken je een uitspraak, waar je direct boos van wordt, van dichtslaat of de moed je accuut in de schoenen zakt? Dat is voor jou een triggerzin. Zo’n zin triggert jou waardoor je niet direct een functionele reactie paraat hebt.
Gisteren assisteerde ik bij een SAVI®-training van Hella Ritz. De deelnemers verzamelden een prachtig rijtje triggerzinnen, zoals:
“Ik wil niet negatief zijn, maar…”
“Daar vind ik wat van”
“Dat is niet goed geregeld in deze organisatie”
“Daar ben jij toch voor?”
“Zo doen we dat binnen ons bedrijf”
“Ze werken nooit mee”
Tijdens de training leer je om te gaan met dergelijke triggers en je eigen communicatiepatroon zo bij te sturen dat je toch je doelen bereikt (wat zelden gebeurt als je getriggerd raakt).
Welke zin triggert jou?
Door je bewust te worden van je triggers en automatische reactie daarop, kun je ook gaan onderzoeken wat een meer functionele reactie van jezelf zou zijn. Als je zelf een andere afslag neemt, neemt het hele gesprek een wending.
Je hebt een duidelijke opdracht gekregen met je project. Binnen een paar maanden ontwikkel je een complex HR-proces, beschrijf je protocollen of ontwikkel je een nieuw product. Daarvoor heb je veel mensen nodig. Die kunnen je nu helpen met informatie of produceren. Je hebt ook mensen nodig, die eigenaarschap hebben over de volgende stap: zoals het lanceren of uitvoeren.
Al die mensen – jouw stakeholders – doen al mee aan het project zonder dat ze iets doen. Betrek ze daarom vanaf de eerste dag en neem ze mee op het ontwikkelpad.
Do’s projectcommunicatie
– kies het medium en boodschap dat aansluit bij de ontvanger.
Want tja, rapporten lezen, dat doet niemand en al helemaal niet iemand met een functie als verpleegkundige.
– maak het visueel aantrekkelijk: maak eens een luchtig filmpje of vrolijk foto’s met de huisstijlkleuren
– maak het levendig
– maak het persoonlijk en relevant voor de lezer
– wees persoonlijk als zender alsof je altijd 1-op-1 communiceert
– reageer altijd dankbaar op alle input
– verbind mensen met elkaar: geef ze een platform om in contact te komen
– maak haakjes zodat je een vervolg hebt (zie voorbeeld onderaan)
– ontwikkel rituelen zodat mensen weten wat ze kunnen verwachten
– deel de taart: geef anderen alle mogelijke credits voor hun bijdrage
– laat de mensen niet naar jou komen, maar ga naar hun toe
– maak geld beschikbaar voor projectcommunicatie
– zorg dat je bereikbaar bent voor echt iedereen tijdens bijvoorbeeld een koffie-uurtje of meedenktanksessie
Don’ts projectcommunicatie
– wees niet te zuinig, ook mensen die niet direct belanghebbende zijn kunnen wel je ambassadeur worden
– ben je geneigd om eerst alle informatie compleet te hebben? Niet doen! Update mensen met wat je hebt. Je hebt ongetwijfeld iets wat ze nog niet wisten en anders is het alleen al fijn om van je te horen.
– je afhankelijk maken van je interne opdrachtgever, doe dat niet. Zorg dat je heldere afspraken hebt, zodat je zelf voortvarend op iedereen af kunt stappen en met iedereen kunt communiceren. Een opdrachtgever die altijd in de CC-staat, krijgt op die manier te veel informatie (overbodigheid is ook ruis). Bovendien ben je prima in staat om zelf te bedenken wie je waarvoor moet hebben.
– klinkt als een open deur: houd alle interne belanghebbenden op de hoogte tijdens je project. Dus niet pas als je de eindstreep in zicht hebt.
– wacht niet tot de afdeling Communicatie het voor jou oppakt. Stem af, maar wees voortvarend.
Voorbeeld projectcommunicatie
Maak haakjes zodat je kunt opvolgen
Je hebt een digitale vragenlijst gemaakt omdat je veel data wilt verzamelen. Bedenk dan alvast dat die vragenlijst je ook helpt om de kwalitatieve data (interviews bijvoorbeeld) in een context te zetten. Houd daarom de digitale versie lekker kort. Mensen, die de digitale vragenlijst voor je invullen zijn eerder gemotiveerd en langer betrokken bij jouw project als je ze informeert over de resultaten. Vraag ze om die resultaten ook te delen met collega’s, bijvoorbeeld door er een leuke flyer over te maken.
Een verrassing verloten onder de deelnemers is een extra motivatie om de vragenlijst in te vullen. In een droomwereld is iedereen al gemotiveerd, maar in de praktijk is dat gewoon leuk en het extra duwtje. Als je dan de verrassingen uit gaat delen, dan heb je direct weer een contactmoment en een aanleiding om organisatiebreed weer even publiciteit te genereren.
De managers zijn te druk om jou te woord te staan
Maak eens een filmpje of een fotoverslag van jouw activiteiten en koppel daar een oproep aan. De drukste managers vinden het hartstikke leuk om te zien watvoor werk er ondertussen ook verzet wordt, terwijl zij hun eigen dingen doen. Als je dat koppelt aan een verzoek of vraag, dan heb je zomaar kans dat die wel beantwoord wordt omdat je ze enthousiast hebt gemaakt en ze het gevoel hebben snel iets terug te kunnen doen. Veel effectiever dan de zoveelste email of terugbelverzoek via de secretaresse.
Soms zijn intenties niet per se kwaadaardig, maar is de impact dat wel. Dit speelt bij heel veel onderwerpen, zoals bij onderwerpen zoals racisme of seksisme. En overal, bijvoorbeeld als er een haastig grapje over vrouwen wordt gemaakt op de werkvloer.
Het is heel makkelijk om je mening wereldkundig te maken. Bijvoorbeeld op social media, het intranet van je werk, een vergadering of in een groepsapp. Een persoon of groep mensen, die zich onderdrukt voelt, kan zich dan gekwetst voelen en dat laten horen. Ook als het om ogenschijnlijk onschuldige opmerkingen gaat.
Wat ik vaak zie is dat de mening-gever zichzelf vervolgens tot slachtoffer maakt. Hij of zij reageert dan met:
‘Zo bedoelde ik het niet!’
of
‘Nu word ik aan de schandpaal genageld terwijl ik alleen maar goede bedoelingen heb.’
of
‘Het was maar een grapje.’
of
‘Maar Kees zei dat ook.’
Wat er gebeurt:
– A. geeft mening
– B. laat weten dat het een mening is die impact heeft op hoe de samenleving/ groep/ team functioneert
– A. Maar ik…
De mening-gever trekt het gesprek naar de impact op zichzelf toe. Dat zie je letterlijk doordat de zinnen beginnen met ‘Ik…’. Of dat de mening-gever te kennen geeft dat de impact op de ontvanger kleiner hoort te zijn (in het voorbeeld van het grapje).
De toehoorder heeft er niets aan dat je het niet zo bedoeld hebt. En de wereld ook niet. Want jouw intentie telt niet als het gevolg van jouw actie is dat degene die onderdrukt wordt, nog steviger in de onderdrukte positie komt. De afstand tussen jou en de toehoorder wordt groter. En dat terwijl jouw intenties niet slecht waren!
Omgaan met de gevolgen
Je bent deel van een groter geheel, zoals een samenleving of bijvoorbeeld een team. Je hebt het recht op een mening en ook om die te verkondigen. Maar je hebt – als lid van die samenleving – ook de verantwoordelijkheid om om te gaan met de gevolgen.
Hoe niet te spreken tegen vrouwen op de werkvloer
Japke-d. Bouma publiceerde een stuk waarin ze opsomde wat je beter niet tegen vrouwen kunt zeggen op het werk. De reacties, die daar – vooral van mannen – op kwamen rubriceerde ze in 30 categorieën, waarbij ze ook direct een treffende reactie schreef.
Bijvoorbeeld:
11 „Ik bedoel het niet seksistisch.” Maar het gevolg is wél seksisme.
12 „Ik vind ‘pittige tante’, ‘vrouwtje’, of ‘dwingelandje’ niet seksistisch.” Het gaat er niet om wat jij vindt, het gaat erom dat als dergelijke woorden elke dag voor vrouwen gebruikt worden, het hun een nadeel oplevert in hun algehele professionele beoordeling.
Bewust kiezen hoe je reageert
Als je merkt dat de impact van jouw mening anders is dan jouw intentie, dan sta je voor een keuze:
– reactief klagen/ afschuiven
óf
– nieuwsgierig onderzoeken
Hoe oncomfortabel een dergelijke interactie ook is, het is ook een kans. Je kunt je verantwoordelijkheid pakken en publiekelijk onderzoeken wat er gebeurt met de samenleving als geheel. Dat kun je bijvoorbeeld doen door te delen wat je ziet: “mijn grapje over homo’s op het songfestival was kwetsend voor veel mensen en ik zie nu ook dat het effect stereotyperend is. Sorry.”.
Op die manier leert de hele samenleving van de interactie.
Nieuwsgierig worden naar de impact, vraagt dat je even een hobbeltje neemt, maar leidt tot het bevredigende gevoel dat je een bijdrage hebt geleverd. Ook voel je je meer deel van de groep als geheel. Een groep waarin nu minder afstand is tussen subgroepen.
Als je je gekwetst voelt omdat je geen kwade intenties hebt
Je hebt het gevoel dat je niet goed begrepen wordt. Dat voelt niet lekker en daarom is je eerste reactie wellicht om je te verdedigen door uit te spreken dat je intenties wel goed zijn. Als je dat loslaat, kun je gaan zien dat niemand zegt dat jouw intenties niet goed zijn. Wat wél wordt gezegd is dat de impact van jouw mening de samenleving niet helpt. De samenleving heeft er baat bij dat jij naar de groep als geheel kijkt (waar jij ook lid van bent) en het niet persoonlijk neemt.
Als je je verdedigt, schiet je in de vechtstand. Dat is geen comfortabel gevoel, want jij bent immers ook deel van de groep waarin nu meer afstand is. Bij de verdedigende respons vergroot je de afstand tussen groepen of mensen meer, en aangezien jouw intenties goed waren is dat niet het doel wat je voor ogen had.
Communicatie en theorie
SAVI® is een Systeem voor het Analyseren van Verbale Interacties. Een van de stelregels in SAVI is ‘Intentie telt niet’. SAVI focust op wat er daadwerkelijk gezegd wordt; het waarneembare verbale gedrag. Communicatie helpt om problemen op te lossen en naar een doel toe te werken. Als jouw verbale gedrag invloed heeft op de groep als geheel, dan belemmert dat het probleemoplossend communicatiepatroon. Vanuit het oogpunt van de groep als geheel is intentie daarom niet relevant (niet waarneembaar) en impact wel (waarneembaar in de reactie die het losmaakt). Die impact werkt lang door. Meestal zie je dan veel opvolgende “Ja-maar….” uitspraken.
Tel tot 10
Ik flap er ook weleens iets uit wat bij nader inzien niet functioneel was. Als ik er dan op gewezen wordt dat iemand zich gekwetst voelt, dan komt de verdediging als een vloedgolf naar boven. Wat ik dan probeer is de aloude truc om tot 10 te tellen of te herhalen wat de ander net gedeeld heeft. Dat heet parafraseren. Daarmee komt de werkelijke boodschap veel beter bij mij binnen en dat geeft mij alsnog die 10 tellen. Meestal is daarna mijn brein weer voldoende paraat om wel te reageren op een manier die de verbinding versterkt in plaats van verder afzwakt.
En onthoud, een oprechte ‘sorry’ kost je niets.
Foto boven door Alex Green via Pexels
Tekening onder Kawai Lai
Communicatie is ons belangrijkste gereedschap om samen iets te bereiken. De mens alleen komt niet zo ver, samen kom je echt ergens. Het doel van communicatie is dan ook om een gezamenlijk doel te halen.
Communicatie verbindt
Wat zo wonderschoon is aan het gereedschap communicatie is dat het verbindt. Ja, je behaalt doelen en lost problemen op door samen te werken aan je communicatie. Maar de communicatie is groter dan jij en ik. Het verbindt ons, en die verbinding op zichzelf is waardevol. Door het ervaren van die verbinding zakt stress weg en voel je je minder alleen.
Je ervaart een gesprek dus als ‘goed’ door de manier waarop je het gesprek voert, op de tweede plaats komt het onderwerp en de inhoud.
Hoe communiceer je dan zodanig dat je effectief informatie uitwisselt én werkt aan verbinding?
Een communicatiemethode die daar heel geschikt voor is, is functioneel subgroepen.
Wat is Functioneel Subgroepen
Functioneel subgroepen is het belangrijkste gereedschap van Systems-Centered Training (SCT, ontwikkeld door Yvonne M. Agazarian).
De definitie
Functioneel subgroepen is een systeemgerichte methode voor het oplossen van conflicten, het onderscheiden en integreren van de stroom van energie en informatie binnen en tussen groepsleden, subgroepen en de groep als geheel, waardoor overleving, ontwikkeling en transformatie van de groep wordt versterkt.
Het doel van Functioneel Subgroepen is om om te gaan met verschillen en ze te integreren. Al die verschillen zijn stukjes belangrijke informatie voor de groep.
Functioneel Subgroepen wordt vaak gedaan in groepen. Die groep kan door functioneel subgroepen overleven, ontwikkelen en transformeren. Je kunt het leren met elk ‘systeem’ (team, partners, gezin etc) en wordt beoefend in doorgaande trainingsgroepen.
De techniek behelst dat je kort informatie uitdraagt, de ander het hart van de boodschap reflecteert en daarna voortbouwt. De basis is dus heel overzichtelijk. Als je de techniek goed wilt leren en je waarde hecht aan je gesprekspartners (bijvoorbeeld omdat het belangrijk is voor werk), leer het dan met een gespreksleider.
Mijn eigen ervaring
Steeds als ik in een groep ben waar we functioneel subgroepen ben ik weer verrast door de kracht van deze techniek. De gesprekstechniek vertraagt en opent mijn nieuwsgierigheid. Ik ontdek tijdens het subgroepen dus nieuw terrein. Ook als de onderwerpen moeilijk zijn of gevoelig liggen. Daardoor ervaar ik direct de verbindende kracht. Bij subgroepen geldt dat je werkt in het hier en nu en je eigen ervaring daarin deelt. Daarmee word ik dus uitgenodigd om woorden te geven aan mijn eigen ervaringen en emoties, op een heel nuchtere en verhelderende manier.
Op Twitter gaat de hashtag #whataboutism helemaal los naar aanleiding van de column ‘Jij’ van Georgina Verbaan. Voor wie – net als ik – niet direct weet wat ‘Whataboutism’ is… ik heb het even opgezocht.
Iedereen met een vleugje idealisme in zijn lijf heeft het weleens ervaren. De bekendste is misschien wel: ‘Dus jij bent vegetariër, maar er zit wel leer in je schoenen!’. Of ‘je kunt wel zelf je boodschappentas meenemen naar de supermarkt, maar je hebt toch ook weleens in het vliegtuig gezeten?’. Ach, lees gewoon de column van Georgina voor de mooiste voorbeelden.
De definitie van Whataboutism komt denk ik neer op zoiets: het is een verwijt van schijnheiligheid: je ontzegt de ander recht van spreken door er een onverwant onderwerp of een buitenproportioneel grotere versie van hetzelfde onderwerp bij te halen.
De zin zou in het Engels beginnen met ‘What about….’. Hence the name ;-).
Whataboutism in het Nederlands
In het Nederlands kun je spreken van een drogreden. En omdat het zo mooi is vertel ik je ook even over ‘Tu quoque‘. Dat is namelijk een variant van een drogreden die het dichtste bij Whataboutism hoort.
Tu quoque is een logische drogreden van het type “two wrongs make a right”, waarmee gepoogd wordt de opponent in diskrediet te brengen door erop te wijzen dat hij niet consequent naar zijn eigen standpunt handelt en dat de kritiek die hij uit ook op hemzelf van toepassing is.
Ook To quoque is een verwijt van schijnheiligheid: je ontzegt de ander recht van spreken vanwege zijn eigen gedrag, of uitspraken in het heden of verleden. Een persoonlijke aanval dus. Zoals ‘Jij zegt dat mensen beter voor de aarde moeten zorgen, maar jij hebt wel een auto.’.
Ja-maar
Whataboutism is een verbale gedraging, die een variant is op de ‘ja-maar’. Bij een ja-maar wordt de richting van het gesprek veranderd, door te doen alsof er bevstigd wordt (‘ja’) en dan alsnog een verschil in te brengen (‘maar’). Bij Whataboutism gebeurt dat ook, door het bestaande onderwerp niet eerst helder af te wijzen maar het gesprek direct een andere richting in te duwen.
Foto voorbeeld: ‘Je vindt dat iedereen gezonde smoothies moet drinken maar weet je wel hoeveel plastic er in de oceaan ligt?’
