Een nieuw proces zoals een nieuw inwerktraject hebben impact op ieder persoon in de organisatie en op de organisatie als geheel. De impact van zo’n proces is zichtbaar en voelbaar. Het moet dus ‘eigen’ voelen en net vernieuwend genoeg zijn om ook ontwikkeling in gang te zetten. Projectmanagement doe je dus nooit alleen. Als het doel is om een proces te ontwikkelen, dan doe je dat met de mensen uit de organisatie zelf. In deze case study laat ik je zien hoe Goed Starten tot leven kwam.

Projectkenmerken

Organisatie: Zonnehuisgroep Noord
Wat de organisatie doet: Zonnehuisgroep Noord biedt zorg, specialistische behandeling en begeleiding aan mensen thuis of bij een locatie in de provincie Groningen.
Aantal medewerkers: 1700 en honderden vrijwilligers
Opdracht: volledig ontwikkelen van een inwerktraject, dat past bij het boeien en binden van medewerkers. Het traject moedigt eigenaarschap en een actieve houding aan van nieuwe collega’s.
Afgesproken eindresultaat: een proces dat in de basis uitvoerbaar is met een plan dat geleefd en geaccepteerd wordt en continu verbeterd kan worden.
Wie: Ellen de Jong en ikzelf (Paula Nordhauzen)
Opdrachtgever: Jacqueline Baart namens de stuurgroep Boeien en Binden
Startdatum: juni 2021

Projectfase 1 ‘Blauwdruk’

Om te onderzoeken hoe het nu is, hoe het zou kunnen zijn en wat de randvoorwaarden zijn is een goed begin het halve werk. Daarom hebben we veel tijd en energie in de eerste fase gestoken waarin we vooral informatie wilden verzamelen. Daarbij haalden we niet alleen informatie op, we lieten ook zien dat naar de medewerkers geluisterd wordt en zij impact hebben op processen in de organisatie.

Het project noemden we al snel ‘Goed Starten’ en zo begonnen we het ook te positioneren binnen de organisatie terwijl we dus ondertussen kwalitatieve en kwantitatieve informatie verzamelden.

Naast bureauonderzoek spraken we dus met meer dan 80 mensen binnen de organisatie van alle afdelingen, alle lagen en ook cliënten, OR en Cliëntenraad. Een heel breed proces met als doel dat we zoveel informatie verzamelden.

Uit bureauonderzoek volgt veel informatie over de context (ontwikkelingen in de zorg, impact van COVID19 etc), andere projecten die binnen de organisatie lopen, de historie etc.

De oplossingsrichting

Met al deze informatie konden we aan het einde van deze fase een oplossingsrichting kiezen; een inhoudelijk kader met randvoorwaarden, ambities en een rolverdeling.

Behulpzaam in deze fase is om perspectieven van alle stakeholders te formuleren. Daarin vertel je zichtbaar welk probleem de oplossingsrichting oplost, hoe het anders is dan de huidige situatie en welke meerwaarde het heeft. In dit geval gaat het om het perspectief van de nieuwe collega, de organisatie, de clustermanager en de inwerkende collega (buddy).

Daarbij is het van belang om een visie te hebben. We omschreven het ideale startproces, filterden de ontwerpprincipes, niveaus en uitgangspunten.

Projectfase 2 ‘Storyboard’

Aan het einde van de tweede projectfase wilden we het hele proces knip en klaar op één pagina, ‘het storyboard’.

In deze fase wordt het dus concreter. En juist daarom wilden we aansluiten bij de praktijk. We organiseerden meedenktanksessies. Iedereen uit de hele organisatie, die zich betrokken voelde bij het onderwerp kon meepraten en praktijkervaring inbrengen (co-creatie). Door mee te denken creëerden we eigenaarschap en draagvlak binnen de organisatie. De meedenktanksessies waren een groot succes en het enthousiasme werkte lang door.

Projectgroep

In deze fase zijn we ook gestart met de projectgroep. Deze groep, bestaande uit medewerkers die vanuit hun functie te maken hadden met Goed Starten, komt regelmatig samen. Zij worden uiteindelijk de eigenaar van het project als wij – als externen – de deur uitlopen. Zoals Stephen Covey zegt ‘begin met het eind in gedachten’. Wij willen uiteraard niet dat het plan in een la beland, maar juist heel praktisch en implementeerbaar is.

Ook hier willen we in een vroeg stadium, een betrokken club mensen die ook hun ervaring en specialisme inbrengen. Zij waren een goede benchmark bij het nemen van beslissingen en hielpen met het maken van de vertaalslag naar de rest van de organisatie.

Met de projectgroep erbij werd het plan steeds scherper. Bovendien hadden we nu de mankracht (vrouwkracht) om eerste experimenten te doen. Al snel kregen nieuwe collega’s nog voor hun eerste werkdag een kaartje in de brievenbus. Een van de kleinste doch meest gewaardeerde stappen in het traject. Er werd geoefend met het inzetten van buddy’s en een online centrale bijeenkomst. De projectgroep ontdekte zo al snel waar de zwakke punten zaten en welke managers ze nodig hadden om het echt van de grond te gaan krijgen.

Aan het einde van deze projectfase hadden we een storyboard, dat voor iedereen begrijpelijk was.

Projectfase 3 ’Bouwen’

Deze fase gaat over de eerste stappen bij het implementeren. Dit zijn roerige tijden omdat een nieuw proces gaat om gedragsverandering. Hoezeer iedereen in de organisatie, de doelen ook toejuicht, zodra het voelbaar wordt, wordt het spannend. Dit is waarom je als extern projectteam het doorzettingsvermogen moet laten zien en steeds de lange termijn in gedachten houden. Ondertussen zijn het de mensen in de organisatie zelf, het projectteam, de clustermanagers en managementteam die samen de eerste stappen zetten.

Belangrijk is dat iedereen weet welke stappen er in het proces zitten en welke stappen je als eerste gaat uitvoeren. Daarom maakten we een procesplaat met daarop alle instrumenten en zorgden we dat voor de komende drie jaar Goed Starten ook in de begroting opgenomen was. Een procesplaat geeft aan wie welke stap van het proces wanneer zet en welke instrumenten daarvoor nodig zijn.

In deze fase zorgden we onder andere voor:

– Werksessies met betrokken rollen
– Eerste proefrondes en feedback verwerken
– Verhalen schrijven en delen met medewerkers
– Procesplaat maken
– Projectgroep leren omgaan met als het moeilijk wordt (tbv borging)

Dé succesfactor bij projectmanagement

In al deze fases communiceer je je suf. Laat zien wat je doet en zorg dat dat tweerichtingsverkeer is. Sta open voor input. Je mag ambitieus zijn; sterker nog als je impact wilt hebben, moet je ook lef hebben. Maar door steeds te communiceren met de mensen op de werkvloer en managers, krijg je wel zicht op hoe je die ambities in de praktijk kunt brengen zonder dat iedereen afhaakt.

Een project heeft geen gezicht, de projecteigenaren wel

Ellen en ik zorgden er ook voor dat we zelf zichtbaar waren. Want wie gevonden wil worden, moet zichtbaar zijn. Zo sloten we regelmatig aan bij overleggen, maakten een videoverslag van meedenktanksessies en plaatsten updates op het intranet. Iedereen mocht ons benaderen dus met vrolijke foto’s en veel beeldmateriaal zorgden we voor herkenbaarheid van het project en van onszelf.

Een paar maanden later

Het proces is geïntroduceerd in de organisatie, in een kleine haalbare versie. De projectgroep komt nog steeds met goede moed structureel bij elkaar. Door interne ontwikkelingen is de planning vertraagd, maar de stappen voorwaarts worden wel gezet en liggen zeker niet te stoffen in een bureaula.