Onderweg naar een verzorgingstehuis waar ik werkte, belde ik laatst met mijn collega Hans vanuit de auto. De weilanden trokken aan me voorbij en ik herinner me het zo precies omdat het zo’n waardevol gesprek was. Over vertrouwen.
Het onderwerp ‘vertrouwen’ bleef plakken en zo verzamelde ik de afgelopen periode allerlei bronnen over het onderwerp ‘vertrouwen’ en dan met name in de context van werk. Ik was namelijk al een tijdje bezig met het verzamelen en onderzoeken van de vraag ‘hoe ziet risico durven nemen eruit op het werk?’. Dat sluit naadloos aan op het onderwerp ‘vertrouwen’. Want zonder vertrouwen kun je er op vertrouwen (ha!) dat er weinig risico’s worden genomen.
Wat is vertrouwen?
Vertrouwen is een doorlopend geteste verwachting over langere tijd. Vertrouwen is ook een realiteit waar je nu eenmaal mee te dealen hebt, of je het leuk vindt of niet.
Hans stuurde me een link naar de aflevering van de Verwondering met Kristin Vanschoubroek. Zij zegt, ‘vertrouwen is als je bevestigd wordt in wat je voelt’.
Vertrouwen heeft dus geen oordeel; hetgeen waarin je kunt vertrouwen is niet altijd het gewenste. Als je altijd je sleutels kwijt bent, kun je er op den duur op gaan vertrouwen dat je je sleutels weer een keer kwijt raakt. Wat vertrouwen wel geeft, en wat het zo aantrekkelijk en zelfs noodzakelijk maakt, is dat het de rust van structuur geeft. Niet-weten wat je kunt verwachten maakt je namelijk makkelijk angstig.
Vertrouwen moet je bouwen
Alle groepen gaan door dezelfde fasen van ontwikkeling. Die eerste fase (‘afhankelijkheidsfase’) herken je vast van luchtige gesprekken op een feestje waar je niemand kent, het praatje bij de kapper over het weer, als er met collega’s vrolijk gebabbeld wordt of als iedereen stilzwijgend meegaand is met voorstellen van de leider terwijl iedereen weet dat een ander plan beter is. Je bent op zoek naar overeenkomsten.
In die eerste fase (de meeste werkrelaties zitten in die fase) is het heel belangrijk om te ontdekken waar je op kunt vertrouwen. Je tast heel voorzichtig af en durft niet echte risico’s te nemen, al ben je nog zo’n geen-blad-voor-de-mond-type. Als je weet wat je kunt verwachten, dan vorm je langzaam veiligheid. Psychologische veiligheid creëren is lange termijn werk.
Kenmerkend aan deze fase is dat iedereen niet helemaal in de realiteit leeft. Je hebt gedachtes als “hij zal het wel weten”, of “dat vindt de baas natuurlijk een stom plan”, of “laten we dat maar niet doen, want dat gaat altijd mis”. Bovendien wordt er veel informatie uitgewisseld zonder het al te spannend te maken (weinig risico). Dus wel buiten de vergadering zeggen wat je van een plan vindt, maar niet in de vergadering bij de betreffende persoon. Roddelen en klagen zijn heel normale omgangsvormen in deze fase. Het nuttige van deze fase is dat je langzaamaan ontdekt wat je kunt verwachten, doordat patronen zich afspelen. Risico nemen is spannend omdat wij mensen nu eenmaal bij de groep willen horen en je uitspreken brengt het risico mee dat je eruit geknikkerd wordt.
Nu komt het spannende: een groep ontwikkelt zich als je deze gedachtes gaat checken en zo meer realiteitszin krijgt. Dat betekent ook dat de verschillen op tafel komen. Dat is een risico.
Risico nemen
Om vooruit te kunnen als organisatie, is het belangrijk dat er risico’s worden genomen. Alleen dan kun je innoveren en groeien. Als collega is het dus belangrijk dat het veilig genoeg is om een risico te nemen (oftewel, je kunt er op vertrouwen dat je er niet uitgeknikkerd wordt, of aan de schandpaal genageld wordt).
Wat ik tot nu toe ontdek is dat risico nemen er verbaal uitziet als:
“ik…”
dat is persoonlijke informatie en kan heel feitelijk zijn, maar je hoort in de tone of voice of er een risico wordt genomen. Bijvoorbeeld “Ik heb hulp nodig”.
Alles hangt af van het vervolg
De norm van de groep wordt aangepast door de reactie op het risico nemen.
“Had je maar niet zo stom moeten doen”
of
“Je hebt hulp nodig, wil je daar iets meer over vertellen?”
Wordt het risico gereflecteerd en wordt iedereen uitgenodigd om risico te lopen? Leiderschap is als je – vanuit welke rol dan ook – oog houdt voor de bedoeling van de organisatie én het risico nemen normaliseert en waardeert. Ongeacht de uitkomst en dat vraagt dus vertrouwen van jezelf; zoals de waard is, vertrouwt hij zijn gasten.
Leiderschap vraagt om kwetsbaarheid, niet bravoure (artikel Amy Edmondson en Tomas Chamorro-Premuzic). Als leider leef je voor. In de eerste fase bied je structuur. Maar je neemt ook risico’s en bent daarmee kwetsbaar en open. Daarmee laat je zien dat ook al neem je risico’s en maak je fouten, je toch veilig bent.
